logo
Конспект ФМ в МБ

9. Финансовое планирование на малых предприятиях

В современных условиях ведения хозяйства, когда наибольшие темпы развития наблюдаются в малых и средних предприятиях, актуальными являются вопросы внедрения на таких предприятиях современных управленческих технологий. Одним из наиболее эффективных инструментов менеджмента является финансовое планирование, как составляющая бизнес-планирования.

Привлечение как оперативного, так и стратегического финансового планирования систематизирует и упорядочивает процесс принятия решений на предприятии, что является основным преимуществом его использования. Учитывая большое количество предприятий, которые можно определить как малые и средние, специалистами по управлению разработано значительное количество формализованных подходов к системе финансового менеджмента. Наиболее весомый фактор, который имеет значение для построения такой системы управления, - численность персонала. В Японии, например, в связи с этим отделяют три ровных управления:

— неорганизованное управление — отвечает малому предприятию с численностью работающих до 20 человек. На таких предприятиях отсутствует специальное управленческое подразделение, управление ведется на элементарном уровне;

— организованное управление свойственно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек, существует специальный управленческий подраздел, способный организованно управлять деятельностью.

— научнообоснованное организованное управление — отвечает предприятиям, с численностью работающих свыше 100 человек. На таких предприятиях функционируют хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых имеет более специализированную направленную технологию управления в своей отрасли.

Как показывает отечественная практика, на малых предприятиях функция финансового планирования или вообще отсутствует, или ее выполняет владелец. Однако не всегда такой подход является оправданным. Отказ от использования общепринятого европейского подхода к планированию деятельности предприятия должен быть взвешенным решениям, вызванным простотой хозяйственной деятельности или отсутствием необходимости планировать вообще. В случаях, когда предприятие рассчитывает на увеличение прибыльности и оптимизацию бизнеспроцессов, отказ от финансового планирования предварительно будет иметь тормозящее влияние на его развитие. Выполнение такой функции владельцем также не всегда является верным. Отказ от делегирования полномочий может негативно отразиться на недостаточном внимании владельца к общеуправленческой деятельности, что в свою очередь может повлиять на результат работы. Также существует опасность полагаться на собственный опыт, интуицию и обстоятельства, что также может привести к ошибочным действиям, несвоевременной ориентации и др.

Финансовый менеджмент в малом и среднем бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это определяется следующим:

  1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера возлагаются, как правило, на одного сотрудника (обычно, это владелец или руководитель предприятия). Именно он принимает решение по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цен на продукцию или услуги; распределению прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а обычно и экономического, образования и определяет политику поведения на рынке по собственному опыту работы в этой сфере, исходя из собственного предпринимательского умения и факта наличия денежных средств в распоряжении.

  2. Классический финансовый менеджмент настроен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, собственности акционеров, чистых активов в расчете на акцию прибыли. Малые предприятия, созданные в форме акционерного общества, имеют право выпускать акции, но в силу некоторых препятствий этой процедуре, как правило, не делают этого. Из этого вытекает, что финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, настроен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

  3. На крупных предприятиях разрабатывается консолидированный финансовый план, а также финансовые планы структурных подразделений. Такие планы составляют комплекс стратегических и тактических целей достижения определенных показателей, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и другие политики. На небольших предприятиях, как правило, отсутствуют документы, которые фиксируют стратегические цели и тактические задачи развития такого предприятия.

  1. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях ведения хозяйства является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мероприятий по законному уменьшению налоговых платежей. Малые предприятия не имеют возможности привлекать специалистов высокого класса, потому и используют, как правило, незаконные способы уменьшения налогов — ведения двойной бухгалтерии и др.

  1. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов — одна из важнейших функций финансового планирования. Финансовый план крупной корпорации является сложным финансовоэкономическим документом, который состоят из многих разделов. План малого предприятия должен в свою очередь должен иметь такие же разделы, но состоять из меньшего количества вспомогательных документов и расчетов, быть менее детализированным.

Следовательно, использования финансового планирования как эффективного средства финансового менеджмента является оправданным. Остановимся на более детальном рассмотрении сути финансового планирования.

Финансовое планирование – технология планирования, учета, и контроля за деньгами и финансовыми результатами. Финансовый план — план деятельности и развития предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет следующие функции внутрифирменного планирования:

Существует две схемы организации работы по финансовому планированию — сверху вниз и снизу вверх. Метод сверху вниз предусматривает, что руководство компании определяет цели и задачи (плановые показатели прибыльности). После детализации такие показатели включаются в планы структурных подразделений. Метод снизу вверх предусматривает составление финансовых планов на уровне подразделений, вынесения их на рассмотрение руководства и принятие. Выбор конкретной схемы работы по составлению финансового плана зависит от особенностей производственного процесса, традиционных производственных связей, финансовых возможностей предприятия.

Любое малое предприятие проходит отдельные стадии развития, каждая из которых характеризуется собственными задачами и проблемами. Если фирма является начинающей, то к задачам можно отнести: расширение клиентской базы, переход на следующую стадию развития, попытки занять свою нишу. Долгосрочным планированием таким фирмам нужно заниматься в общем виде, более серьезно подходить к краткосрочным планам. Небольшой опыт работы не обеспечивает достаточной информации для финансового планирования, соответственно нужно проводить детализированные исследования по большому кругу источников. Значительное внимание нужно уделять непредвиденным обстоятельствам.

Фирма, которой удалось пройти стадию становления, и которая закрепила свои позиции на рынке, имеет другую задачу, — стабилизировать собственное положение: ей необходимо получить преимущество над конкурентами. При наличии определенного опыта руководитель такой фирмы может более точно прогнозировать расходную часть финансового плана, в то время как формирование доходной части вызовет больше сложностей. Оправданным будет формирование резервного фонда и жесткого контроля над расходами.

Накопив достаточного опыта ведения бизнеса и укрепив позиции на рынке, предприятие переходит к классу стабильных. Руководители хорошо понимают всю схему бизнеса, установлены необходимы контакты, прибыльность остается на плановом уровне. Для большинства прибыльных предприятий основное задание — расширить бизнес. На этой стадии финансовое планирование позволяет выгодно перераспределять ресурсы, контролировать расходы и пополнять резервный фонд. Планирование на таком предприятии должно быть более детальным, совмещать жесткий контроль с гибкостью, необходимой для охватывания новых рынков. Нужно отделить капиталовложения, оборот которых замедлен, от лишних накладных расходов.

Составление финансового плана традиционно включает у себя разработку трех финансовых документов: план доходов и расходов, плановый баланс предприятия, план движения денежных средств. Но для более полного и эффективного планирования дополнительно разрабатывается также план инвестиционной деятельности, производственная и торговая программы предприятия, детализированные формы планирования. Рассмотрим алгоритм составления финансового плана более детально:

  1. Предположения.

1.1 Ключевые предположения.

1.2 Вторичные предположения.

  1. Финансовые документы.

  1. Плановый баланс.

  2. План доходов и расходов.

  3. Производственная программа.

  4. Торговая программа.

  5. Детализированные формы планирования.

  6. План движения денежных средств.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения, сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела — дать объяснение всех предположений, на базе которых составлен текущий финансовый план. Можно выделить два типа предположений, которые используются в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные. Ключевые предположения — сделаны при формировании общей цели предприятия, то есть это количественное выражение общей цели. Вторичные предположения — связаны с целевыми задачами отдельных подразделений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. После формирования стандартных и дополнительных финансовых документов осуществляется составление плана денежных потоков. План движения денежных средств являет собой математический вид всех компонентов финансового плана и может составляться на месячной, недельной, дневной основе.

Финансовое планирование может быть действительно весомым фактором в развитии предприятия лишь в случае внедрения эффективного контролирующего механизма для мониторинга выполнения финансового плана. По сложности и трудоемкости разработки такого механизма его можно сравнить с процессом составления финансового плана. Система контроля должна быть направлена на выполнение главной задачи – обеспечить менеджмент предприятия информацией относительно продвижения предприятия к поставленной цели. Чтобы выполнить эти функции в полном объеме, контролирующий механизм должен включать у себя контрольные точки мониторинга хода выполнения финансового плана, промежуточные финансовые и другие отчеты, которые позволяют идентифицировать продвижение к поставленным целям.

Контроль за выполнением финансового план позволяет ответить на главный вопрос реализации планирования, как функции управления — когда необходимо осуществить коррекцию действий менеджмента и внести изменения в финансовый план. Основной критерий необходимости коррекции — значительное отклонение между контрольными значениями плана и реальными достижениями предприятия. Наибольшей коррекции план подвергается в случае необходимости изменения основных предположений, то есть общей цели предприятия на плановый период. Более тривиальной причиной коррекции плана является изменение условий ведения хозяйства и бизнес-окружения. В таком случае, общие цели остаются неизменными, но цели отдельных структурных подразделений могут подвергаться коррекции. Кроме внешних изменений, могут иметь влияние также и внутренние изменения, которые также нуждаются в коррекции плана. Коррекция финансового плана в соответствии с внутренними и внешними изменениями позволяет, сохранить его реальность.

В центре всей системы планирования на предприятии стоит финансовый план. Он, действительно, является ключевым звеном всего процесса планирования, что позволяет соединить стратегическое мышление со способностью разработать конкретный план действий на плановый период.