4.Ситуационный и командно-административный подход к управлению.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Ситуационный подход нельзя путать с методом ситуации, являющимся основой обучения управленческих работников в некоторых учебных заведениях.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором руководств советов, это способ мышления об организационных проблемах и их решении. Опытный руководитель производства, как правило, использует элементы ситуационного подхода в своей работе. Руководитель должен определить, кокой прием наиболее подходит для данной ситуации и выбирает наиболее эффективные из известных ему методов.

Любая ситуация динамична и может изменяться, поэтому управленческий персонал должен также динамично изменять методы воздействия.

Методология ситуационного подхода может быть представлена как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен хорошо владеть методами управления, которые показали свою эффективность. Это методы принятия решений, системный анализ, социально-психологические методы управления коллективом, методы планирования и т.д.

2. Каждая из применяемых концепций и методик имеет сильные и слабые стороны и может быть использована с различным успехом. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения каждой из концепций.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой эффект повлечет за собой применение одной или нескольких переменных. Понятие ситуационной переменной является наиболее важным, т.к. анализ переменных лежит в основе успешной выработки управленческого решения.

4. Руководитель должен уметь определять и применять приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект.

Таким образом, ситуационный подход является развитием системного анализа, использует методы и приемы разработанные другими школами и направлениями управленческой науки, опыт работы, накопленный управляющими конкретными организациями.

Руководители дорожных организаций, так же как и в других отраслях, достаточно часто используют ситуационный подход, позволяющий принять решение с учетом многих внешних и внутренних переменных ситуации. Но элементы этого подхода используются интуитивно, т.к. подавляющее большинство работников управления не имеют специальной подготовки и не владеют теоретическим аппаратом.

Главные преимущества системы, которые обуславливают ее определенную привлекательность, можно сформулировать следующим образом.

1. Возможность оптимального распределения ресурсов и их концентрации на актуальных направлениях экономического и социального развития страны.

2. Оперативное реагирование всей системы на управляющие воздействия центральных органов. Возможность быстрой реализации прогрессивных проектов и идей одновременно во всей экономике.

3. Поддержание государственности и государственной дисциплины через административные, идеологические и силовые институты более эффективное, чем при других системах.

4. Возможность централизованного эффективного контроля деятельности всех государственных органов и производственных предприятий.

5. Активизация коллективных, социальных форм стимулирования труда, таких как социалистическое соревнование, система морального поощрения за высокие результаты труда. Эти методы следует рассматривать как весьма эффективный способ положительного воздействия на коллектив и отдельных работников в условиях снижения действия экономических рычагов и вынужденного уравнивания заработной платы.

Недостатки административно-командного подхода носят принципиальный характер и их корни кроются в экономической и политической системах. Главным из них можно отнести:

1. Невосприимчивость предприятия к научно-техническому прогрессу, т.к. не требовалось повышение эффективности производства, а снижение затрат на выпуск продукции приносит только невыполнение плана.

2. Отсутствие заинтересованности руководителя и коллектива предприятия в конечных результатах работы предприятия и его развитии, т.к. плановое задание, “спущеное” вышестоящий инстанций разрабатывалось без учета экономических интересов предприятия. Прибыль консолидируется в государственный бюджет или в отрасли.

3. Отрыв предприятия от реализации его продукции и, в связи с этим, незаинтересованность в повышении качества продукции, что привело к отставанию продукции почти всех отраслей от мирового уровня качества.

4. Подбор и назначение руководителей предприятий не имеющих достаточной профессиональной подготовки. Распространенная практика назначения руководителями лиц, не имеющих специального образования по профилю предприятия и необходимых личных качеств, нанесла ощутимый ущерб экономике страны.

5. Жесткая централизованная регламентация всех сфер деятельности предприятия, включая организационную структуру, численность работников и штат управленческого персонала. Такой порядок исключал инициативу руководителя и ограничивал динамичность управления. Кроме того, при огромных масштабах экономики невозможно было из одного центра управлять всеми предприятиями.

6. “Фондирование” заработной платы, т.е. ее планирование и распределение “по вертикали”, исходя из численности работников, не позволяло руководству предприятия гибко увязывать вознаграждения работников с результатами их труда. По этой причине было воспитано несколько поколений работников, неспособных к производительному, творческому труду. Отдельные рабочие и инженеры, составляющие основу коллектива поощрялись за хорошую работу, как правило, средствами морального стимулирования.

7. Незащищенность предприятия от ошибочных решений, принятых вышестоящими звеньями управленческой вертикали. Чем выше уровень принятия неверного решения, тем больше ущерб наносило оно отрасли или народному хозяйству в целом.

8. Искажение статистических данных, формируемых на основе отчетности предприятий, отраслей и территориальных образований. Приписки и “корректировки”, накапливавшиеся по мере восхождения отчетных данных по вертикали, были неизбежны, т.к. являлись своеобразной компенсацией ошибок в управлении и защитой предприятий, объединений и отраслей от заложенных в “затратную” систему планирования санкций. Плановые задания устанавливались “от достигнутого уровня” и предприятия, снизившие показатели, теряли фонды на ресурсы, фонд заработной платы на планируемый период, проигрывали в социалистическом соревновании.