3.4.1 Теоретические аспекты бюджетирования деятельности предприятия

Определение бюджетирования деятельности компанииможно сформулировать как систему действий по реализации организационных, стратегических и тактических (оперативных) решений, направленных на обеспечение эффективности процессов формирования, распределения, использования, перераспределения, организации, анализа и контроля оборота фондов денежных средств (и их эквивалентов в неденежной форме) для реализации основной цели деятельности компании [43].

Основными функциями системы бюджетирования являются:

- постановка плановых финансово-экономических целей,

- контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов,

- анализ причин, вызвавших отклонения и корректировка планов.

Отличительными особенностями бюджетированиякак инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный бюджет (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый бюджет (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный бюджет (капитальное строительство и закупка основных средств);

- директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом руководителя предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.;

- формализация(представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб — способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей;

- регулярность.Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт анализа исполнения бюджета закончившегося периода. Рассматриваемый в динамике процесс бюджетирования представляет собой, как уже говорилось ранее, трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла.

Объектом бюджетированияявляется предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, ипроцесс бюджетирования, как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, основывается на применении системного подхода.

Организационные задачив области бюджетирования деятельности компании, направленные на достижение основной цели бюджетирования компании включают:

- разработку и внедрение необходимых организационных документов по бюджетированию деятельности предприятия;

- создание и интеграцию процесса бюджетирования в единую систему управления компании.

Стратегические задачи бюджетированиядеятельности компании заключаются в:

- обеспечении высокого уровня устойчивости компании в процессе ее развития;

- разработке и внедрении долгосрочной стратегии бюджетирования деятельности компании.

Тактические (оперативные) задачи бюджетированиясостоят в:

- эффективном регулировании финансовых потоков компании;

- обеспечении оптимального использования финансовых потоков компании;

- поддержании постоянной платежеспособности компании;

- увеличении чистого финансового потока компании.

Выполнение указанных задач обеспечивается с помощью набора функций управления: организации, планирования, контроля, учета и анализа финансовых потоков компании.

Важность бюджетирования деятельностипредприятия определяется следующими основными положениями:

1. Бюджетирование обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость в значительной мере определяются тем, насколько различные виды бюджетируемых финансовых потоков синхронизированы между собой по объемам и во времени. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

2. Бюджетирование деятельности предприятия способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.д. В то же время, оптимально организованные финансовые потоки предприятия, повышая ритмичность осуществления операционного процесса, обеспечивают рост объема производства и реализации его продукции.

3. Бюджетирование позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя ресурсами, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых средств, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов. Особую актуальность этот аспект управления приобретает для предприятий, находящихся на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда доступ к внешним источникам финансирования ограничен.

4. Бюджетирование деятельности предприятия является важным фактором финансового обеспечения, ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности производственного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления финансовыми потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем хозяйственную деятельность предприятия. Ускоряя оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

5. Бюджетирование обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Даже у предприятий, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов финансовых потоков во времени. Синхронизация поступлений и выплат денежных средств, достигаемая в процессе бюджетирования деятельности предприятия, позволяет установить фактор возникновения его неплатежеспособности.

6. Бюджетирование деятельности позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его финансовыми активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций. Высокий уровень синхронизации по объему и времени поступлений и выплат денежных средств позволяет снижать реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных средств, обслуживающих операционный процесс. Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли.

Различают следующие этапы составления бюджета:

1)сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за их составление;

2)определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

3)подготовка программы сбыта;

4)первоначальная подготовка бюджетов;

5)обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

6)координация и анализ рассмотренных бюджетов;

7)окончательное принятие бюджетов;

8)последующий анализ бюджетов.

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Сообщение подробностей политики составления бюджета.Высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления бюджета лицам, отвечающим за подготовку бюджетов текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияю­щие на подготовку бюджетов, например поправки, которые должны ссылаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство также должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджетов. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего года, для того чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку бюджета и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции. Деятельность каждой организации (предприятия) ограничивает на данном этапе какой-то фактор. Для большинства организаций ограничивающим фактором является покупательский спрос. Одна­ко возможны случаи, когда производство сдерживают производ­ственные мощности, а покупательский спрос превышает их воз­можности. Прежде чем готовить бюджет, необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета.

Подготовка программы сбыта.Объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства компании, когда потребитель­ский спрос является фактором, ограничивающим объем производства. Поэтому программа сбыта — важнейший план при со­ставлении годового бюджета. Составлять этот план также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от дей­ствий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые кон­курентами.

Для оценки потребительского спроса применяется целый ряд методов. Простейший метод - оценка, основанная на мнениях руко­водства и персонала отдела сбыта. Например, персоналу отдела сбыта можно поставить задачу оценить объем продаж каждого вида продукции их покупателям, или начальники региональных отделов сбыта могут сделать оценку общего объема сбыта для каждого региона. Альтернативный подход - оценка потребитель­ского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возник­нуть необходимость изучить рынок, если компания намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

Первоначальная подготовкабюджетов.Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, должны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они несут ответствен­ность. Процесс подготовки бюджетов должен идти снизу вверх. Это означает, что бюджет должен рождаться на низшем уровне руко­водства и совершенствоваться и координироваться на более вы­соких уровнях. Такой подход позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих бюджетов и увеличивает вероятность того, что они примут бюджеты и будут стремиться достичь запла­нированных целей.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Старые данные могут исполь­зоваться как отправная точка составления бюджетов, но это не озна­чает, что бюджет составляют исходя из предположения: если собы­тие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезным руководством в дальнейшем. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуля­ции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством.Для реали­зации принципа участия в составлении бюджета оно должно начи­наться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои бюджеты и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они в свою очередь должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии окончательного его варианта и чтобы руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного относительно внесения в него новых статей. В противном случае настоящее участие обеспечено не будет, и вряд ли подчиненные будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить, чтобы лица, ответственные за составление бюджетов, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых бюджетов или преднамеренно занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окон­чательной бюджета - легко достижимая цель.

Координация и анализ рассмотренных бюджетов.По мере продви­жения бюджетов снизу вверх — от начальника к начальнику — в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показате­лей бюджетов. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в усовер­шенствовании: должны быть приняты во внимание другие усло­вия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Например, руководитель предприятия может запланировать замену оборудования, когда средств на это нет. Экономист должен выявлять такие несоответствия и обращать на них внимание своего руководителя. Любые изменения должно вносить в бюджет лицо, ответственное за его подготовку, и это может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджеты не будут скоорди­нированы и не станут приемлемыми для всех сторон.

В процессе координации следует составлять бюджетный счет прибылей и убыт­ков, баланс и отчет о движении денежных средств, чтобы гаран­тировать, что все они сочетаются и образуют приемлемое целое. В противном случае потребуются дальнейшие исправления и пов­торное прохождение бюджетов по всем инстанциям до тех пор, пока бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми.

Окончательное принятие бюджетов.Когда бюджеты приведены в соот­ветствие один с другим, их сводят в обобщенный бюджет (со­вокупный финансовый бюджет), который состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенного бюджета все бюджеты направляют во все центры ответственности организации (предприятия). Принятие обобщенного бюджета является основанием для исполнения бюджетов руководителями всех центров ответственности.

Последующий анализ бюджетов.Процесс составления бюджетов не дол­жен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравне­ние должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям бюджетов с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководства, то можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить подоб­ных отклонений в будущем. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджет с самого начала была нереальным или реальные условия бюджетного года отличались от прогнозируемых; бюджет на оставшуюся часть года в этом случае становится недействительным.

В течение бюджетного года бюджетный комитет долже­н периодически оценивать фактические результаты и пересматри­вать планы компании на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это обычно означает, что бюджет должен быть уточнен. Такой пересмотренный бюджет будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть бюджетного периода. Важно отметить, что составление бюджета на текущий год не заканчивается с окончанием бюджетного периода; составление бюджета следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс [37].

Большинство систем составления бюджетов служат нескольким целям, и некоторые из них могут противоречить одна другой. Например, могут вступать в противоречие функции планирования и стимулирования. Предлагаемые бюджеты, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и не соответствовать целям планирования. В целях планирования при составлении бюджетов необходимо преследовать достижение реальных целей.

Существует также противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. В целях планирования бюджет составляют до начала планируемого периода исходя из ожидаемые условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированного бюджета, отображающего обстоятельства или условия в которых фактически работают руководители. На практике многие фирмы сравнивают фактические результаты с данными первоначального бюджета, однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то возникает противоречия между планированием и оценкой эффективности.