14.1 Сущность и стадии финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование является важнейшей функцией финансового менеджмента. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде.

Можно также сказать, что финансовое планирование – это разновидность управленческой деятельности, направленная на обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков предприятия, обеспечение ликвидности, платежеспособности и роста рентабельности собственного капитала.

Цель внутрифирменного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств, достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.

Финансовое планирование можно рассматривать в двух аспектах:

1) с точки зрения теории фирмы и ее природы;

2) с позиций финансового менеджмента, как специфическую область, умение предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение.

Оба аспекта планирования тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Возможность и необходимость планирования предопределена общими условиями хозяйствования. С помощью планирования сводят к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для хозяйствующего субъекта. Предприятие не в состоянии полностью устранить предпринимательский риск, но может снизить его негативные последствия с помощью умелого прогнозирования. Кроме того, устраняются излишние внутрифирменные трансакционные издержки по торговым сделкам (контрактам), например, вызванные поиском покупателей и поставщиков, проведением переговоров о предмете сделки, привлечением консультантов и др.

Планирование помогает ответить на следующие вопросы:

• На каком уровне развития находится предприятие (каков его экономический потенциал) и каковы будут результаты его финансово-хозяйственной деятельности;

• При помощи каких ресурсов (включая финансовые) эти результаты могут быть достигнуты.

Существует следующая классификация финансового планирования.

По охватываемому периоду времени разработки финансовых планов различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование, они отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды — от 10 до 25 лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определен­ные долгосрочным планом. Оно рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это обычно годичные планы, реже — двухгодичные. Краткосрочные планы включают конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, опреде­ленных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между собой.

По масштабности поставленной цели различают стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование. Стратегическое финансовое планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке финансовых стратегий, предназначенных для дости­жения организацией своих целей.

Стратегическое финансовое планирование в современных условиях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, по­скольку зависит от, экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельно­сти. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Другими словами, в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе страте­гии развития предприятия.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии компании на рынке. Прогнозирование (от греч. prognosis — предвидение) состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. В отличие от планирования задачей прогнозирования не является реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Прогнозирование предпола­гает разработку альтернативных финансовых показателей и па­раметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированных) тенденциях изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Тактическое финансовое планирование является планированием осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Тактическое планирование хозяйственной деятельности пред­приятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации (предприятия).

Документы тактического финансового плана составляются на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Для точности результата осу­ществляют дробление планового периода на более мелкие единицы измерения: полугодие или квартал.

Оперативное финансовое планирование — процесс разработки финансовых пла­нов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдель­ные действия различных подразделений, объединенных единой целью, — обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании всех трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (таблица 14.1).

Все системы финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансо­вого планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование создает основу для разработки и доведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по всем основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

Таблица 14.1

Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии

В зависимости от используемой информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования.

Реактивное планирование нацелено в прошлое, и только в прошлое. Недаром это направление еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования - это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом.

Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему, означает инертность - делать что-либо по при­вычке, без сознательных усилий. При инактивном планировании не счи­тается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению впе­ред. При инактивном планировании существующие условия воспринима­ются как достаточно хорошие.

Преактивное планирование означает высшую степень активности. Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изме­нения. Преактивное планирование ориентируется на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в частности к экономико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Интерактивное планирование, приставка «интер» означает «меж», «между». Интерактивное планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансово­го состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

Последовательность финансового планирования включает следующие пять основных стадий:

1. Долгосрочное целеполагание. С учетом конкретного этапа развития хозяйствующего субъекта и степени развитости экономической системы (переходные системы накладывают отпечаток на целеполагание) основная цель - максимизация благосостояния владельцев капитала - достигается с помощью обширного набора долгосрочных и краткосрочных целевых установок: формирования структуры владельцев капитала (возможный передел собственности); формирования целевой структуры капитала; обеспечения ликвидности ценных бумаг корпорации; оптимизации размера капитала; выбора между внешним (слияние и поглощение) и внутренним ростом капитала.

2. Составление долгосрочных финансовых планов. Долгосрочные планы описывают не только то, что корпорация ставит целью достичь, но и каким образом. Финансовый прогноз (как правило, на срок от 2 до 10 лет) на этом этапе является необходимым элементом финансового плана. Основное внимание в долгосрочных финансовых планах уделяется обоснованию выбора инвестиционных проектов, планированию инвестиционных затрат по годам, выбору источников привлечения дополнительного внешнего капитала и программ обеспечения этого источника.

3. Составление краткосрочных финансовых планов включает формирование краткосрочных программ финансирования (на 1-2 года), принятие решений по оборотному капиталу и планирование объемов текущих активов. Основой краткосрочного финансового планирования является прогноз денежных потоков.

4. Обоснование отдельных статей расходов (или так называемый процесс индивидуального бюджетирования). Любой план действий (любое решение) должно сопровождаться сметой расходов (составлением бюджета). Бюджет определяет потребность в ресурсах для достижения конкретного результата и служит в качестве ориентира для сравнения и оценки реальных затрат.

5. Разработка консолидированного бюджета. Индивидуальные бюджеты объединяются в единый консолидированный бюджет, на основе которого могут быть оценены денежные потоки (поступления и расходы (оттоки) денежных средств) и разработаны планы финансовых показателей.

Принципы финансового планирования вытекают из общих принципов организации финансов, но имеют свои особенности:

1. Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, то есть представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели. Единство плановой деятельности должно обеспечиваться общностью целей фирмы.

2. Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективную деятельность одного подразделения фирмы вне связи с другими и всякие изменения в планах одной структурной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность – ключевые черты координации и планирования на предприятии.

3. Принцип участия означает, что каждый специалист фирмы независимо от должности и выполняемой им функции участвует в планировании.

4. Принцип непрерывности заключается в том, что, во-первых, планирование должно осуществляться систематически в размерах установленного цикла, а во-вторых, разработанные планы должны непрерывно сменять друг друга (план закупок  план производства  план по маркетингу). В то же время неопределенность внешней и внутренней среды требуют корректировки и уточнения планов фирмы.

5. Принцип гибкости, тесно связан с предыдущим, состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам придают так называемые резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности и т.д.).

6. Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

7. Принцип соотношения сроков получения и использования средств («золотое банковское правило») – капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;

8. Принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, то есть наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств;

9. Принцип рентабельности капиталовложений – для капиталовложений необходимо выбрать самые дешевые способы финансирования (финансовый лизинг и др.), привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага (левериджа);

10. Принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных отчислений);

11. Принцип приспособления к потребностям рынка - важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов;

12. Принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.