Тема 12 антикризове фінансове управління підприємством

Час: 2 год.

Мета: розкрити сутність, основні елементи та виокремити функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту; виділити завдання та етапи здійснення раннього попередження і реагування; висвітлити основні методи прогнозування банкрутства підприємства; охарактеризувати здійснення санації та реструктуризації як складових антикризового управління.

План

12.1.Сутність та основні завдання антикризового фінансового управління підприємством

12.2. Система раннього попередження та реагування

12.3. Прогнозування банкрутства підприємства

12.4. Управління фінансовою санацією підприємства

12.5. Фінансова санація в ході провадження справи про банкрутство

12.6. Реструктуризація підприємства в системі антикризового фінансового управління

Література: [11, с.473-524], [12, с. 686-752 ], [17, с.507-563], [25, с. 446-469], [31, с. 341-427], [34, с.672-683], [37], [38], [39], [41, с.478-517], [43].

12.1. Сутність та основні завдання антикризового фінансового управління підприємством

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у підприємства потенціалу для успішного функціонування.

Таблиця 12.1

Класифікація фінансових криз

З позиції фінансового менеджменту кризовий стан суб’єкта господарювання полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виникнення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак дозволяє правильно визначити діагноз фінансової неспроможності підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Для підтримання фінансової рівноваги, забезпечення стабільної ліквідності, платоспроможності та прибутковості фінансовий менеджмент повинен організувати фінансове господарство на підприємстві таким чином, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з врахуванням вимог політики антикризового фінансового управління.

Антикризове фінансове управління - це система прийомів та методів управління фінансами, спрямована на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства. Антикризовий фінансовий менеджмент у значній мірі повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги Закону “Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом”, який визначає механізм фінансової санації та банкрутства підприємств. Антикризове фінансове управління підприємством можна розглядати в двох ракурсах:

1. Це система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація та нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів тощо;

2. Це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Основною метою антикризового фінансового управління є відновлення фінансової рівноваги, тобто нормальної фінансово-господарської діяльності підприємства, усунення можливих негативних наслідків фінансової кризи і недопущення істотного зниження доходів власників і ринкової вартості підприємства, унаслідок фінансової кризи.

В процесі реалізації основної мети антикризового фінансового управління підприємством, вирішуються такі завдання:

1. Діагностування передкризового фінансового стану підприємства.

2. Ухвалення необхідних фінансово-економічних, організаційно-управлінських і інших необхідних мерів по попередженню фінансової кризи.

3. Усунення поточної і довгострокової неплатоспроможності підприємства і підвищення його ліквідності.

4. Відновлення або підвищення фінансової незалежності і фінансової стійкості, як найважливіших умов подолання передкризових і кризових явищ.

5. Недопущення банкрутства і ліквідації підприємства, а при певних умовах оголошення своєчасного банкрутства, щоб зберегти можливість відновити підприємство через певний час.

6. Мінімізація негативних наслідків фінансової кризи, що наступила, і банкрутства підприємства.

Принципи антикризового фінансового управління:

1. Принцип постійної готовності реагування. Суть даного принципу полягає в тому, що фінансова криза має об'єктивну природу і циклічний характер розвитку. У зв'язку з цим фінансові менеджери винні знаходиться в постійній готовності. Вони повинні своєчасно розпізнати початок кризових явищ і запропонувати відповідну систему заходів, адекватну ситуації. Запропонована система заходів повинна дозволити усунути загрозу кризи на початковій стадії, не допустити її перехід в повномасштабну фінансову кризу.

2. Принцип превентивності дій. Цей принцип означає, що краще запобігти настанню фінансової кризи, чим вирішити її і ліквідовувати її негативні наслідки. Реалізація цього принципу досягається ранньою діагностикою передкризового фінансового стану підприємства і своєчасним використанням можливостей нейтралізації фінансової кризи.

3. Принцип терміновості реагування. Суть цього принципу базується на значущості окремих чинників в розвитку фінансової кризи. На практиці існують більш і менш важливі умови і причини, що породжують фінансову кризу. У зв'язку з цим необхідно формувати антикризове реагування на основі терміновості (важливості) тих або інших ухвалюваних рішень, що дозволяють усунути загрозу або запобігти розвитку кризових процесів, зокрема, зниження фінансової стійкості, зменшення платоспроможності і ліквідності.

4. Принцип адекватності реагування. Антикризове управління припускає здійснення певних витрат фінансових коштів. При цьому витрати на початковому етапі істотно менші, ніж в умовах фінансової кризи, що розгортається або повномасштабно. Величина понесених витрат повинна бути співставна з виникаючими погрозами кризових явищ.

5. Принцип комплексності ухвалюваних рішень. Фінансова криза за своєю суттю носить комплексний характер, зачіпаючи практично всі боки господарського життя підприємства. У зв'язку з цим система антикризових заходів повинна також мати комплексну основу, щоб максимально охопити всі сторони фінансово-господарської діяльності підприємства і в швидші терміни вирішити виниклу кризу в сприятливому аспекті.

6. Принцип альтернативності дій. Даний принцип зводиться до того, що будь-яке антикризове рішення повинне базуватися на багатоваріантній основі, що дозволить вибрати оптимальний варіант в даних конкретних умовах. При цьому повинні зіставлятися варіанти по певних критеріях, в основі яких, як правило, покладені або кінцеві фінансові результати, або можливі фінансові витрати.

7. Принцип адаптивності управління. Проблема фінансової кризи полягає в тому, що в процесі його виникнення і розвитку бере участь безліч чинників. Це обумовлює високий динамізм розвитку кризових явищ, що у свою чергу вимагає високого рівня адаптації систем антикризового реагування до умов зовнішнього і внутрішнього середовища, що змінюються.

8. Принцип пріоритетності використання внутрішніх ресурсів. Суть даного принципу полягає в тому, що на ранніх стадіях, коли фактично відсутня сама фінансова криза, а тільки діагностуються його початкові ознаки підприємству необхідно орієнтуватися виключно на власні сили. Це дозволить, по-перше, заощадити ресурси; по-друге, задіяти значну частину невживаних резервів.

9. Принцип оптимальності зовнішньої санації. Якщо фінансова криза діагностована лише на пізній стадії свого розвитку, носить системний характер і оцінюється як глибока або катастрофічна, а механізми її внутрішньої нейтралізації не дозволяють досягти фінансової рівноваги, то повинна бути ініційована зовнішня санація. Така санація повинна бути направлена на запобігання банкрутству і ліквідацію підприємства. При цьому важливо зберегти керованість підприємством з боку його основних власників, мінімізацію втрати ринкової вартості і ряд інших найважливіших умов.

10. Принцип ефективності. Цей принцип базується на зіставленні ефекту від антикризових заходів з фактичними витратами по реалізації системи антикризових заходів. При цьому для оцінки ефективності використовуються як вартісні, так і не вартісні показники залежно від тих конкретних антикризових заходів, які здійснюються в процесі реалізації плану антикризового фінансового менеджменту. Ефект антикризового фінансового управління може характеризуватися рівнем досягнення окремих цілей, пом'якшенням його протікання або зменшенням негативних наслідків

Алгоритм послідовності здійснення антикризового фінансового управління може мати наступний вигляд.

Етап 1. Організація постійного контролю і прогнозування фінансового стану підприємства з метою своєчасного виявлення симптомів фінансової кризи. Він включає такі можливі ступені:

по-перше, встановлюється певна група показників для постійного спостереження, за допомогою яких фіксується найбільша загроза фінансової кризи на підприємстві;

по-друге, визначається періодичність спостереження за обраними показниками, що характеризують найбільшу загрозу фінансової кризи;

по-третє, визначаються прогнозні значення контрольованих показників;

по-четверте, визначаються допустимі розміри відхилення фактичних і прогнозних значень контрольованих показників;

по-п'яте, проводиться аналіз відхилень фактичних і прогнозних показників, а також здійснюється попередня діагностика фінансового стану і встановлюється тип фінансового стану підприємства, тобто констатується «нормальний», «передкризовий» або «кризовий» фінансовий стан.

Етап 2. При виявленні загрози фінансової кризи проводиться розробка системи профілактичних заходів, а при діагностуванні настання фінансової кризи проводиться ідентифікація його параметрів. Він включає наступні ступені:

1. Оцінюється реальна можливість запобігання фінансовій кризі;

2. Диференціюються напрями дій - або запобігання фінансовій кризі, або його пом'якшення;

3. Розробляється послідовна система заходів, направлених на зменшення загрози фінансової кризи. Серед пропонованих заходів можна виділити: а) скорочення об'єму фінансових операцій, що мають високий рівень риски; б) підвищення рівня внутрішнього і зовнішнього страхування фінансових рисок за рахунок створення додаткових грошових коштів або передачі частині риски страховим компаніям; в) реалізація або здача в оренду невживаних або неефективно використовуваних активів; г) максимально можливе перетворення в грошову форму дебіторської заборгованості; д) скорочення поточної кредиторської заборгованості за рахунок її диверсифікації, відмова від товарно-матеріальних цінностей з негайною або попередньою оплатою, скорочення частини витрат по поточній операційній діяльності; е) відмова від інвестиційних програм, що вимагають значних внутрішніх фінансових коштів або що припускають великі короткострокові позики і кредити;

4. Визначається ефективність розроблених заходів, що реалізовуються;

5. При виявленні фінансової кризи ідентифікуються його масштаби;

6. Ідентифікується ступінь дії фінансової кризи на фінансово-господарську діяльність підприємства;

7. Прогнозується можливий період дії фінансової кризи.

Етап 3. Проводиться виявлення умов і чинників, що спричинили фінансову кризу, і оцінюються потенційні можливості підприємства по його подоланню за рахунок використання внутрішніх можливостей. Він включає наступні ступені:

по-перше, ідентифікація окремих чинників і визначення їх впливу на форми і масштаби фінансової кризи;

по-друге, оцінюється сукупний вплив чинників на розвиток фінансової кризи;

по-третє, оцінюються внутрішні фінансові можливості підприємства для подолання фінансової кризи. З цією метою розраховується величина чистого грошового потоку і визначається його достатність для подолання фінансової кризи;

по-четверте, визначаються можливі напрями економії фінансових коштів в період дії фінансової кризи;

по-п'яте, визначається якісний стан фінансового потенціалу підприємства з позиції можливого подолання фінансової кризи.

Етап 4. Проводиться вибір напрямів і механізмів фінансової стабілізації на підприємстві, розробляється і реалізується програма виходу з фінансової кризи:

1. Усунення неплатоспроможності і підвищення ліквідності;

2. Відновлення фінансової незалежності і досягнення нормальної фінансової стійкості;

3. Забезпечення необхідними фінансовими коштами для стійкого розвитку підприємства;

4. При розробці програми виходу з фінансової кризи визначається перелік антикризових заходів;

5. Розраховується об'єм фінансових коштів, необхідних для реалізації антикризових заходів;

6. Встановлюються терміни реалізації окремих антикризових заходів;

7. Визначається коло осіб, персонально відповідальних за реалізацію окремих заходів;

8. Прогнозується можливий результат фінансової стабілізації на підприємстві.

Етап 5. Проводиться контроль реалізації програми виходу з фінансової кризи, і реалізуються заходи щодо усунення негативних наслідків фінансової кризи.

Елементи системи антикризового управління доцільно запроваджувати як на підприємствах, які є порівняно благополучними і функціонують успішно, так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі. У першому випадку, основне завдання системи полягає в недопущенні фінансової кризи, а в другому - подолання фінансової кризи, тобто фінансове оздоровлення підприємства.

2. Система раннього попередження та реагування (СРПР).

Система раннього попередження та реагування - це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища. Згідно із найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічного так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.

Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання. На базі системи раннього попередження та реагування будується система управління ризиками, яка включає в себе ідентифікацію ризиків; їх оцінку та нейтралізацію.

Процес створення системи раннього попередження може складатися з таких етапів:

1. Визначення сфер спостереження - визначення об’єктів внутрішньої та зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон’юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.

3. Розрахунок граничних значень індикаторів та безпечних інтервалів їх зміни. В ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб’єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності тощо.

4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, СВОТ-аналіз, бенчмаркінг тощо.

5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами - керівниками всіх рівнів.

6. Узагальнення одержаних аналітичних висновків та підготовка пропозиції і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.

Розрізняють дві підсистеми СРПР:

- система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства. Внутрішньо орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які криються всередині підприємства. В своєму розвитку дана підсистема пройшла три покоління. Системи першого покоління були зорієнтовані в основному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; другого - на визначення симптомів; третього - на виявлення першопричин.

- система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, перш за все зі сторони контрагентів, держави, конкурентів тощо.

Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі організації системи раннього попередження та реагування є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. В науково-практичній літературі здебільшого вирізняють наступні блоки індикаторів:

• загальноекономічні - індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон’юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних та соціологічних інститутів);

• ринкові індикатори - дозволяють виявити тенденції на ринках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;

• технологічні індикатори - дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;

• соціальні - демографічна ситуація в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;

• політичні - індикатори впливу на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема, тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;

• внутрішні індикатори - система показників, які розраховуються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.

Комбінація показників, які слугують внутрішніми індикаторами раннього попередження підбирається з урахуванням можливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підприємства та загрози банкрутства. Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу, в якості ключового внутрішнього індикатора раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow. Цей показник є результатом руху грошових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності і оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.

3. Прогнозування банкрутства підприємства

Одним із найважливіших інструментів системи раннього попередження та методом прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. В теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз.

В основі однофакторного (одновимірного) аналізу покладене сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікація підприємств за принципом дихотомії.¹

Загальний висновок про якість фінансового стану підприємства робиться на основі аналізу відповідності кожного із показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Найбільш відомими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.

В основі досліджень американського економіста В. Бівера покладено 30 найбільш часто вживаних у фінансовому аналізі показників. За ознакою однорідності ці показники були згруповані в шість груп. Із кожної групи Бівер вибрав по одному, найбільш типовому, показнику, які й склали його систему прогнозування:

0. Відношення Cash Flow до позичкового капіталу.

1. Відношення чистого прибутку до валюти балансу.

2. Відношення позичкового капіталу до валюти балансу.

3. Відношення оборотних активів до поточних зобов’язань.

4. Відношення робочого капіталу до валюти балансу.

5. Відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).

З використанням матеріалів аналізу 79 фінансово неспроможних і такого ж числа фінансово-спроможних підприємств Бівер розробив шкалу граничних значень для кожного із приведених показників для американських підприємств.

У німецькомовній економічній літературі досить поширеною є система показників Вайбеля. В основі досліджень, здійснених П. Вайбелем протягом 1960-1971 років покладено аналітичні матеріали по 72 швейцарських підприємствах будівельної, металургійної, легкої та годинникової галузей виробництва, половина з яких була у фінансовій кризі. Класифікацію підприємств за цією системою пропонується здійснювати з використанням таких показників:

• Відношення позичкового капіталу до валюти балансу.

• Відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття).

• Відношення Cash Flow до поточних (короткострокових) зобов’язань.

• Відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).

• Відношення середнього залишку кредиторської заборгованості до вартості закупок помножене на 365.

• Відношення середніх залишків виробничих запасів до величини затрат на сировину (матеріали) помножене на 365.

Для кожного із приведених показників Вайбель побудував відповідні шкали у вигляді діаграм, в яких показана динаміка значень показників протягом п‘яти років перед настанням у однієї з груп досліджуваних підприємств фінансової неспроможності. У разі, якщо значення усіх шести показників аналізованого підприємства знаходяться в безпечній зоні відповідної шкали, то цьому суб’єкту господарювання не загрожує банкрутство. Якщо ж значення більше трьох показників наближається до зони “хворих” підприємств, то аналізоване підприємство вважається таким, якому загрожує банкрутство. Щодо підприємств, у яких менше трьох показників знаходяться у критичній зоні Вайбель рекомендує проводити додатковий аналіз.

Головним суперечливим моментом однофакторного дискримінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний розвиток підприємства, а інших - про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об’єктивне прогнозування банкрутства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу. В процесі аналізу підбирається ряд показників, для кожного з яких визначається вага в так званій “дискримінантній функції”. В загальному вигляді, алгоритм лінійної багатофакторної дикримінантної функції можна представити в такій формі:

Z = a₀ + a₁x₁ + a₂x₂ + a₃x₃ + .......+ a_nx_n,

де а₁, а_2, а₃ ......, а_n - коефіцієнти (ваги) дискримінантної функції;

х₁, х₂, х₃......., х_n - показники (змінні) дискримінантної функції.

Величина окремих ваг, характеризує різний вплив окремих показників (змінних), на загальний фінансовий стан підприємства. Віднесення аналізованого підприємства до групи “хворих” чи “здорових” залежить від значення інтегрального показника, який є результатом розв’язку дискримінантної функції, а також від будованої на основі емпіричних даних прямої поділу.

Найбільш відомими моделями прогнозування банкрутства на основі багатофакторного дискримінантного аналізу є тест на банкрутство Тамарі (1964), модель Альтмана (1968), модель Беермана (1976), система показників Бетге-Хуса-Ніхауса (1987), модель Краузе (1993).

Модель прогнозування банкрутства, розроблена американським економістом Е. Альтманом має також назву “розрахунок Z-показника” і є класичною в своїй сфері, оскільки включена до більшості західних підручників присвячених фінансовому прогнозуванню, та оцінці кредитоспроможності підприємств. Побудована Альтманом дискримінантна функція має такий вигляд:

Z = 0,012 X₁ + 0,014 X₂ + 0,033 X₃ + 0,006 X₄ + 0,999 X₅

Це 5-ти факторна модель, де факторами виступають окремі показники фінансового стану підприємства. Адаптовано до вітчизняних стандартів фінансової звітності, окремі змінні дискримінантної функції мають такий вигляд:

X₁ - робочий капітал/ валюта балансу;

X₂ - сума нерозподіленого прибутку (непокритого збитку) та резервного капіталу / валюта балансу;

X₃ - звичайний прибуток до оподаткування + проценти за кредит / валюта балансу;

X₄ - ринкова вартість підприємств (ринкова вартість корпоративних прав)²/ позичковий капітал;

X₅ - чиста виручка від реалізації продукції/ валюта балансу.

Провівши аналіз 33-х пар промислових підприємств з обсягом валюти балансу від 1 до 25 млн. дол. США, Альтман зробив наступний висновок щодо інтерпретації значень Z-показника:

Цікавим є те, що в дослідженнях Альтмана середнє значення показника Z для фінансово неспроможних підприємств склало - 0,29, а для групи успішно працюючих підприємств + 5,02. За деякими джерелами, точність прогнозування банкрутства за цією моделлю становить: за 5 років до банкрутства - 36%; чотири роки до банкрутства - 29%; 3 роки до банкрутства -48%; 2 роки до банкрутства - 83%; 1 рік до банкрутства - 95%.

В Німеччині вперше застосував методологію багатофакторного дискримінантного аналізу при дослідженні фінансового стану підприємств у 1976 році К. Беерман. Свої висновки він базував на емпіричному дослідженні 21 пари підприємств, половина з яких були збиткові та знаходилися у фінансовій кризі. Основні характеристики дискримінантної функції Беермана наведено в таблиці 12.1.

Таблиця 12.1

Параметри дискримінантної функції Беермана

Одержані значення інтегрального показника Беерман рекомендує інтерпретувати наступним чином (горизонт прогнозування 1 рік):

Z > 0,32 - підприємство знаходиться під загрозою банкрутства;

0,32 > Z > 0,236 - неможливо чітко ідентифікувати, потребує додаткового якісного аналізу

Z < 0,236 - підприємству не загрожує банкрутство.

Методологія багатофакторного дискримінантного аналізу може використовуватися як службами контролінгу підприємства для своєчасного виявлення симптомів фінансової кризи, так і банками при оцінці кредитоспроможності позичальника. Використання методології багатофакторного дискримінантного аналізу у вітчизняній практиці є досить обмеженим, що зумовлено такими основними чинниками:

по-перше, неможливістю розробки власних, галузевих дискримінантних функцій через відсутність фахівців достатньої кваліфікації;

по-друге, відсутністю достатніх коштів для закупки та адаптації західних методик до вітчизняних умов господарювання;

по-третє, недостатнім рівнем об’єктивності показників, які відображаються підприємствами у фінансовій звітності (проблематика подвійної бухгалтерії).

В той же час, в Україні використовуються численні методики однофакторного дискримінантного аналізу, однак ці методики є безсистемними, не враховують галузевих особливостей, не містять відповідних “ключів” інтерпретації.

4. Управління фінансовою санацією підприємства

У разі, якщо заходи щодо попередження фінансової кризи на підприємстві не принесли жаданого результату (або вони взагалі не проводилися) і підприємство все ж опинилося у на межі банкрутства, то в арсеналі антикризового управління залишається ще один інструмент, з допомогою якого можна уникнути банкрутства та ліквідації - фінансова санація.

Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, покращення структури капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

При організації фінансової санації підприємств розрізняють три основні функціональні блоки:

1. Розробка плану санації.

2. Проведення санаційного аудиту.

3. Менеджмент санації.

Як правило, розробкою санаційної концепції (плану), за дорученням власників чи керівництва підприємства займаються консалтингові фірми у тісному взаємозв’язку із внутрішніми службами контролінгу (якщо вони є на підприємстві). Якщо санація здійснюється в рамках провадження справи про банкрутство, то план санації за дорученням господарського суду розробляє керуючий санацією.

Санаційний аудит проводиться аудиторськими компаніями на замовлення власників підприємства, потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації. Основна його мета полягає в оцінці санаційної спроможності підприємства на основі аналізу фінансового-господарського діяльності та наявної санаційної концепції та плану санації.

Санаційна спроможність - це наявність у підприємства, що знаходиться у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних та правових можливостей, які визначають його здатність до успішного проведення фінансової санації. До загальних передумов санаційної спроможності відносять наявність у підприємства ефективної санаційної концепції та потенціалу для майбутньої успішної діяльності, а саме:

а) стійких позицій на ринку та реальних можливостей збільшення обсягів реалізації;

б) конкурентних переваг;

в)виробничого та кадрового потенціалу;

г) реальної та дієвої санаційної концепції.

Економічними критеріями стійкої санаційної спроможності підприємства є його здатність до забезпечення ліквідності, відновлення прибутковості та одержання конкурентних переваг. Вказані кількісні та якісні величини є тісно взаємопов’язаними між собою. Так, досягнення конкурентних переваг можливе лише за наявності стійкої ліквідності та платоспроможності, в той же час, орієнтація лише на забезпечення ліквідності дає можливість забезпечити життєздатність підприємства лише в короткостроковому періоді. Санаційно спроможним підприємство буде в тому випадку, якщо продисконтована очікувана вартість майбутніх активів (за умови успішної санації) буде більшою за вартість його ліквідаційної маси перед проведенням санації.

Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства є організація ефективного менеджменту санації. Сутність менеджменту санації можна розглядати з двох точок зору: з інституційної та з функціональної.

З інституційного боку до менеджменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, які уповноважені власниками суб’єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення.

Загалом, до осіб, які можуть бути носіями менеджменту санації слід віднести контролюючі органи (наприклад департамент банківського нагляду НБУ, страх нагляд тощо), консультанти, аудитори, керуючі санацією, які призначаються відповідно до рішення господарського суду, представники банківських установ чи інших кредиторів, досвідчені менеджери, а також колишнє керівництво підприємства. Вирішення питання з призначенням менеджменту санації належить до числа першочергових заходів в рамках фінансового оздоровлення.

З функціонального боку, менеджмент санації - це система антикризового управління, яка полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутства та фінансового оздоровлення підприємства. Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлінського циклу, причому в процесі санації підприємства такі цикли перманентно повторюються при досягненні окремих стратегічних чи тактичних цілей.

До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести такі:

а) постановка цілей (загальні завдання та цілі менеджменту санації зображені на рисунку 12.2.);

б) формування та аналіз проблеми (головна проблема - фінансова криза);

в) пошук альтернатив, прогнозування та оцінка їх реалізації (підбір та оцінка необхідного каталогу санаційних заходів);

г) прийняття рішення;

д) реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);

е) контроль;

є) аналіз відхилень.

Рис.12.2. Завдання менеджменту фінансової санації підприємства

Основне завдання фінансового менеджменту в ході санації підприємства - правильне визначення потреби у капіталі для проведення санації та мобілізація фінансових джерел санації підприємств. При визначенні конкретних шляхів мобілізації фінансового капіталу слід вивчити порядок визначення потреби в коштах, форми фінансування, правила, якими слід керуватися при формуванні активів та пасивів, методи оптимізації розміру та структури капіталу.

Форми фінансування суб’єктів господарювання класифікуються за джерелами надходження капіталу та за правовим статусом інвесторів. За джерелами мобілізації фінансових ресурсів розрізняють зовнішнє та внутрішнє фінансування; за правовим статусом інвесторів - власний капітал та позиковий капітал.

Сукупний капітал підприємства складається з власного та позикового капіталу. Таким чином, фінансування санації може здійснюватися за рахунок власних коштів підприємства (самофінансування), фінансових засобів власників, за допомогою кредиторів і, у виключних випадках, шляхом одержання державної фінансової підтримки. За формальними ознаками розрізняють два види санації:

а) санація без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство та

б) санація із залученням нового фінансового капіталу.

В першому випадку санація може здійснюватися в таких формах:

• зменшення номінального капіталу підприємства;

• конверсія власності в борг;

• конверсія боргу у власність;

• пролонгація строків сплати заборгованості;

• добровільне зменшення заборгованості;

• самофінансування.

Санація із залученням нового фінансового капіталу може приймати такі форми:

• альтернативна санація;

• зменшення номінального капіталу з послідуючим його збільшенням (двоступінчата санація);

• безповоротна фінансова допомога власників;

• безповоротна фінансова допомога персоналу;

• емісія облігацій конверсійного займу;

• залучення додаткових позик.

Ряд авторів виділяють також автономну санацію, яка здійснюється із використанням власних коштів підприємства та капіталу його власників і зовнішню санацію (кошти кредиторів та держави). Окремий вид санації підприємств - це санація з допомогою державної фінансової підтримки. Фінансування державою санаційних заходів може здійснюватися на поворотній або безповоротній основі. В ряді випадків держава може вдатися до непрямих методів сприяння санації суб’єктів господарювання: податкові пільги, створення особливих умов підприємницької діяльності і т.д.

Досудова санація. Закон “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” розрізняє поняття “санація” та “досудова санація”. Під санацією розуміються заходи щодо оздоровлення підприємства в рамках провадження справи про банкрутство. Досудова санація - система заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, що здійснюються власниками боржника чи менеджментом підприємства, що знаходиться в кризі з метою запобігання його банкрутства та ліквідації шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових заходів в межах діючого законодавства до початку порушення провадження у справі про банкрутство.

При вивченні даного питання слід звернути увагу на те, що фінансове оздоровлення підприємства в досудовому порядку здійснюється з використанням стандартного набору інструментів та заходів, який є в арсеналі антикризового менеджменту. Якщо ж санація проводиться після порушення справи про банкрутство, тобто в судовому порядку, то в цьому разі слід враховувати специфічні вимоги та особливості санаційних процедур, передбачені Законом “Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом”.

5. Фінансова санація в ході провадження справи про банкрутство

До прийняття нового законодавства про банкрутство, під санацією в більшості випадків розумілося виключно задоволення вимог кредиторів і виконання зобов’язань перед бюджетом та іншими державними цільовими фондами, в тому числі кредитором, що добровільно бере на себе задоволення зазначених вимог та виконання зазначених зобов’язань, тобто із терміном “санація” асоціювався лише інститут переведення боргу. Новим законодавством передбачена можливість реалізації плану фінансової санації після того як проти боржника порушена справа про банкрутство. Головна ідея інституту санації в ході провадження справи про банкрутство полягає у створенні умов для задоволення претензій кредиторів не лише за рахунок проведення ліквідаційних процедур, а й в результаті відновлення успішної фінансово-господарської діяльності боржника чи коштів його правонаступника.

Ухвала про проведення санації боржника приймається Господарським судом за клопотанням комітету кредиторів. До основних передумов прийняття рішення про проведення санації боржника після порушення справи про банкрутство належать такі:

1. Санаційна спроможність боржника, тобто наявність реального плану санації.

2. Наявність реальних можливостей виконання плану, відновлення платоспроможності підприємства-боржника та його успішної виробничо-господарської діяльності.

3. Наявність санатора, який має достатньо фінансових ресурсів для фінансового оздоровлення боржника.

Ініціатива про санацію може походити від потенційного санатора, розпорядника майна, а також від самого підприємства-боржника. У першому випадку, кредитори можуть вийти з клопотанням про проведення санації, якщо після опублікування в засобах масової інформації (офіційному друкованому органі Верховної Ради чи Кабінету Міністрів України) оголошення про порушення справи про банкрутство підприємства надійшли пропозиції від осіб, які бажають задовольнити вимоги кредиторів до боржника та виконати його зобов’язання перед бюджетом і цільовими фондами. Натомість указані особи мають право пропонувати свої умови санації чи реструктуризації боржника. Для санатора мотивуючими стимулами до участі в санації можуть бути такі:

- здобуття контролю над підприємством-боржником;

- ефект синергізму, пов’я­заний із новими можливостями внутрішньої кооперації, диверсифікації продукції або ринків збуту товарів;

- збереження надійного постачальника сировини та матеріалів чи споживача своєї продукції тощо;

- приватизація підприємства, якщо воно належить до державної форми власності.

Одночасно з винесенням ухвали про санацію господарський суд своєю ухвалою призначає керуючого санацією. Керуючим санацією може бути запропоновано особу, яка виконувала повноваження розпорядника майна, або керівник підприємства, якщо на це є згода комітету кредиторів та (або)інвесторів. З дня винесення ухвали про санацію припиняються повноваження керівника боржника, а управління боржником переходить до керуючого санацією, який протягом трьох місяців з дня винесення ухвали зобов'язаний подати комітету кредиторів для схвалення узгоджений план санації (реорганізації). Якщо протягом шести місяців з дня винесення ухвали про санацію в господарський суд не буде подано плану санації боржника, господарський суд має право прийняти рішення про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури. План санації вважається схваленим, якщо за нього на засіданні комітету кредиторів таке рішення було підтримано більш як половиною голосів кредиторів - членів комітету кредиторів.

Господарський суд спеціальною постановою затверджує умови санації підприємства-боржника, які можуть бути у формі:

а) плану реорганізації (як правило, без збереження юридичної особи боржника)

б) плану фінансової санації (зі збереженням юридичної особи боржника)

Як правило, план реорганізації розробляється в тому випадку, якщо фінансування санації здійснюється зовнішнім санатором. Обов’язковими складовими частинами плану реорганізації є :

- умови участі санатора в задоволенні вимог кредиторів;

- умови та порядок реорганізації юридичної особи боржника;

- механізм виплати санатором боргу кредиторам (строки, послідовність, форми тощо).

Включення санатора в склад учасників (власників) підприємства може відбуватися такими основними способами:

а) в ході збільшення статутного капіталу боржника, за якого всі або більша частина корпоративних прав нової емісії викупляється санатором;

б) в результаті переуступки частини корпоративних прав на користь санатора власниками підприємства, що підлягає санації;

в) в результаті злиття, поглинання чи приєднання.

План санації зі збереженням статусу юридичної особи має свої особливості. Він у значній мірі базується на мобілізації внутрішніх фінансових резервів боржника та на участі в санації власників підприємства. Для реалізації плану підприємство повинно бути на певний проміжок часу звільнене від обов’язків виконання платіжних зобов’язань перед кредиторами. Цього можна досягти шляхом укладання мирової угоди. План санації в обов’язковому порядку повинен містити таку інформацію:

0. Аналіз причин фінансової кризи;

1. Оцінку фінансового стану боржника до початку санації;

2. Заходи щодо нормалізації фінансового стану боржника (спрямовані на відновлення платоспроможності, ліквідності та прибутковості);

3. Узгоджений з кредиторами порядок відстрочки виконання платіжних зобов’язань;

4. Інформацію про те, наскільки реалізація плану санації покращує шанси задоволення претензій кредиторів у порівнянні з вихідною ситуацією;

5. Порівняльні розрахунки задоволення претензій кредиторів у випадку реалізації плану санації та у разі задоволення вимог шляхом проведення ліквідаційних процедур.

6. Прогнозні показники фінансово-майнового стану боржника в процесі та після реалізації плану санації із вказівкою строків відновлення платоспроможності та погашення претензій кредиторів.

7. Механізми контролю за ходом реалізації плану.

За заявою будь-кого з кредиторів або боржника, господарський суд може відхилити план санації, якщо будуть представленні обґрунтовані докази того, що в результаті прийняття рішення про санацію, становище однієї із зацікавлених сторін буде гіршим, ніж у випадку здійснення ліквідаційних процедур.

Процедура санації у справах про банкрутство ще не набула в Україні належного поширення й застосовується досить рідко. Досить часто процедуру банкрутства використовують не для відновлення платоспроможності боржника та погашення його заборгованості перед кредиторами та працівниками (із заробітної плати), а для недобросовісного переділу власності (прихована приватизація).

6. Реструктуризація підприємства в системі антикризового фінансового управління

Одним із інструментів фінансового оздоровлення підприємств є реструктуризація. Законом України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”, іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати в план санації.

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентноспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Виділяють такі форми реструктуризації:

1. Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін в організаційній та у виробничо-господарській сфері підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності. В рамках даного виду реструктуризації можуть проводитися такі заходи:

• зміна керівництва підприємства;

• впровадження нових, прогресивних форм та методів управління;

• диверсифікація асортименту продукції;

• покращення якості продукції;

• підвищення ефективності маркетингу;

• зменшення витрат на виробництво;

• скорочення чисельності зайнятих на підприємстві.

2. Реструктуризація активів включає в себе заходи, результатом яких є зміни в структурі та складі активної сторони балансу. До основних заходів в рамках реструктуризації активів слід віднести такі:

• продаж частини основних засобів;

• продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів тощо;

• продаж окремих підрозділів підприємства;

• зворотній лізинг;

• реалізація окремих видів фінансових вкладень;

• рефінансування дебіторської заборгованості.

3. Фінансова реструктуризація пов’язана зі зміною структури та розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. До основних заходів в рамках фінансової реструктуризації можна віднести такі:

• реструктуризація заборгованості перед кредиторами;

• одержання додаткових кредитів;

• збільшення статутного капіталу;

• заморожування інвестиційних вкладень;

Зазначимо, що фінансова реструктуризація повинна в обов’язковому порядку супроводжуватися реструктуризацією виробництва, в іншому разі, заходи щодо покращення ситуації з фінансування можуть лише відстрочити ліквідацію підприємства на більш пізній період.

4. Найбільш складним видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Корпоративна реструктуризація пов’язана з реорганізацією підприємства, її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного капіталу, створення нових юридичних осіб та (або) організаційно-правової форми організації бізнесу. До заходів, які проводяться в рамках корпоративної реструктуризації можна віднести наступні:

• часткова або повна приватизація;

• поділ крупних підприємств на частини;

• виділення із крупних підприємств окремих підрозділів;

• виділення із підприємства об’єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;

• приєднання чи злиття з іншими, більш потужними підприємствами.

За формальними ознаками розрізняють такі три види реорганізації (рис. 12.3):

1. Реорганізація, яка спрямована на укрупнення підприємства (злиття, приєднання, поглинання);

2. Реорганізація, яка спрямована на подрібнення підприємства (поділ, виділення);

3. Реорганізація без змін розмірів підприємства (перетворення).

Перед здійсненням санаційної реорганізації необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарського стану підприємства, що знаходиться в кризі, який повинен базуватися на аналізі основних характеристик діяльності даної юридичної особи. На основі результатів аналізу робиться висновок про санаційну спроможність підприємства та про доцільність його реорганізації. Ефективність реструктуризації забезпечується тими заходами, які покладені в основу плану реструктуризації.