Операционные бюджеты.

Главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов (для бюджета доходов и расходов и для бюджета движения денежных средств), а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, тонны, штуки и т.д.) в стоимостные показатели.

Все затраты в операционных бюджетах имеют четкую привязку к срокам их осуществления (т.е. они разбиты по периодам – неделям, декадам, месяцам).

Важной особенностью составления операционных бюджетов является расчет общих затрат различного вида в целом по организации и в разрезе единиц готовой продукции.

При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными данными для других. Например, производственный бюджет может быть составлен только после того, как уже составлены бюджеты продаж и запасов.

Конкретный состав операционных бюджетов и их форматы выбираются самой организацией.

Краткое описание операционных бюджетов.

Бюджет продаж показывает помесячный или поквартальный объем продаж по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет показывает помесячный или поквартальный объем производства (выпуска) по видам продукции и по организации в целом в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат ( основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет общепроизводственных косвенных расходов отражает косвенные затраты общепроизводственного характера.

Бюджет управленческих расходов отражает общехозяйственные косвенные затраты.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.

Бюджетные показатели для новых отчетных периодов основываются, как правило, на показателях предыдущих периодов, скорректированных исходя из ожидаемых изменений.

Такой метод называется инкрементным бюджетированием. Большинство операционных бюджетов составляется именно по этому методу.

Другой метод – бюджетирование с нуля, который может использоваться, например, при составлении бюджета коммерческих расходов.

Рассмотрим, каким методом должны быть составлены бюджеты отделов маркетинга и общественных связей организации.

Если использовать метод инкрементного бюджетирования, то бюджеты отделов будут составлены на основе фактических затрат, понесенных ими (отделами) в предыдущем периоде. При этом эффективность отдачи от данных затрат рассмотрена не будет. Таким образом, метод инкрементного бюджетирования изначально основан на том, что понесенные ранее расходы в целом были обоснованы и теперь нуждаются в корректировках (как правило, в сторону увеличения).

При применении метода бюджетирования с нуля руководители упомянутых отделов должны будут представить в бюджетный комитет обоснование всех своих программ следующего года и требуемых под них ресурсов. Т.е. бюджетный комитет будет исходить из предпосылки, согласно которой программы данных отделов должны финансироваться не потому, что так было раньше, а потому, что они являются действительно эффективными. Иными словами, бюджетный комитет должен убедиться в том, что деятельность вспомогательных отделов приносит больше выгод, чем затраты на содержание данных отделов.

Очевидно, метод бюджетирования с нуля будет гораздо более трудоемким для руководителей этих отделов, которые будут тратить свое время на обоснование программ, а не на фактическую работу над ними.

Кроме того, если применять этот метод ежегодно, то руководители соответствующих отделов, вероятно, станут формально подходить к вопросам обоснования своей деятельности, то есть будут просто корректировать ранее подготовленные обоснования.