Конфликт отдела продаж и службы взыскания

Отдел продаж находится в постоянном конфликте со службой финансового контроля? Их можно понять. Им кажется, что они решают разные задачи. Но это только кажется…

Отдел продаж, заламывая руки, рыдает: «Мы находим Клиентов! Это так сложно! Мы уговариваем их, дружим с ними, дарим подарки, тратим душевные силы и оплачиваемые ресурсы организации. А эти!.. Они же распугивают заказчиков, они их ТЕРЯЮТ. Они портят нашу работу!»

Отдел финансового контроля тоже веско замечает: «А они разбрасывают деньги по рынку. Ваш отдел продаж раздаривает нашу компанию и ее продукцию! Это может каждый! НАСТОЯЩАЯ покупка происходит не когда заказчик забрал наш товар, а когда он расплатился. Мы заканчиваем их работу! Придаем смысл. Нечего жалеть, что несколько мошенников больше не берут наш товар. В прошлый раз мы еще мало в суде запросили, нужно было больше штрафов предъявить».

Внимание! Одна из ключевых мыслей этой книги!

На самом деле маркетинговая политика и кредитная политика компании должны быть тесно интегрированы, они вообще могут быть комплексной программой. Их общая цель — развитие клиентской базы компании, максимизация прибыли.

Кредитная политика позволяет отсекать нерентабельных заказчиков, что помогает концентрироваться на лучших, наиболее аккуратных и лояльных покупателях. Концентрация — главный аргумент этого подхода, она дает возможность предоставлять Клиентам лучшее обслуживание. В то же время задача кредитной политики — не терять заказчиков и долю рынка из-за чрезмерно агрессивного процесса взыскания долгов.

Как же их сплотить? Принцип «разделяй и властвуй» здесь не работает: организация больше теряет из-за разобщенности этих отделов. Поэтому они должны рассматривать друг друга как партнеров, коллег, а не оппонентов. Они — две части одного механизма. Можно предложить парадоксальную на первый взгляд схему для их примирения.

Итак, отдел продаж обвиняет сборщиков долгов в том, что те теряют Клиентов, а сборщики обвиняют продавцов, что они поставляют товар очень ненадежным покупателям. Почему это происходит? Что не так в сложившейся системе взаимоотношений, если отделы одного предприятия не помогают, а мешают друг другу? Как надо организовать работу, чтобы избежать такого положения дел?

Отделу продаж следует выплачивать премию за эффективность получения платежей Клиентов. Не только за количество сделок или полученных денег на конец отчетного периода, а за полученные вовремя деньги. То есть получать премию за «качество» поставляемых заказчиков. Они должны быть заинтересованы в получении стабильных, надежных Клиентов, а не лишь бы каких. Этим они облегчат жизнь отделу финансового контроля.

Отдел финансового контроля, в свою очередь, должен получать премию не только за количество успешных взысканий, но и за поддержание лояльного отношения Клиентов. Сотрудники должны быть заинтересованы в том, чтобы вести себя максимально вежливо и корректно, стараться представить компанию в самом выгодном свете.

Стоит отдельно отметить, что у работников обоих отделов должны быть реальные инструменты и для оценки, и для воздействия на Клиентов, так как премировать можно только за то, на что сотрудник непосредственно может оказывать влияние.

Чтобы сплотить отделы продаж, финансовый отдел и службу финансового контроля, чтобы синхронизировать их работу, следует привязать возможность получения ими премии к успешности работы отдела-партнера.

Кредитный менеджер заканчивает работу службы продаж. Именно он делает клиента Клиентом, помогает ему состояться в этом качестве. Ведь человек или компания, взявшие ваш товар, становятся Клиентами только когда платят. До этого они просто должники.