3. Розробка заходів із попередження або зниження ризиків:

- визначення результатів впровадження заходів.

Управління ризиками передбачає створення системи раннього спостереження та попередження кризових явищ. Система раннього попередження містить такі складові:

^ області спостереження — потенційні джерела небезпеки;

^ індикатори раннього попередження — дані про симптоми кризи;

^ цільові показники та інтервали їх допустимих змін по кожному з індикаторів;

^ інформаційну мережу для збору та отримання інформації користувачами;

^ користувачі інформації про «зони небезпеки» — аналітики та керівники, що приймають рішення про антикризові заходи.

Ця підсистема використовується для проведення моніторингу зовнішнього середовища та визначення механізмів впливу кризоутворювальних факторів на діяльність підприємства.

Моніторинг середовища — комплексна система досліджень, яка призначена для спостереження, аналізу та оцінки середовища у реальному масштабі часу, визначення механізмів взаємовпливу окремих складових середовища, їх діагностики та створення основ для розробки засобів впливу на кризоутворювальні чинники, які визначені у якості «контрольних точок» спостереження.

Концепція подолання кризи охоплює три етапи:

1. Комплексний аналіз та оцінка стану підприємства.

2. Реструктуризація підприємства.

3. Розробка стратегії антикризової діяльності підприємства.

Основними завданнями комплексного аналізу глибини кризи за функціональними напрямками є:

Підсистема фінансів.

1. Юридичний та фінансовий аудиту вимог і заборгованостей, ранжування боргів.

2. Визначення мінімальних і максимальних доходів та витрат по кожному з видів продукції, послуг, аналіз їх прибутковості (збитковості).

3. Визначення мінімальних і максимальних витрат на утримання всіх виробничих та управлінських підрозділів (з використанням ФВА).

4. Аналіз грошових потоків по кожному з напрямів діяльності.

5. Оцінка використання активів і складу пасивів підприємства.

6. Всебічний аналіз балансу фінансових ресурсів.

7. Аналіз договорів страхування.

8. Аналіз якості роботи підсистеми фінансів тощо.

Підсистема збуту (маркетингу).

1. Аналіз реалізації продукції в освоєних сегментах ринку.

2. Визначення «стратегічних зон господарювання» (СЗГ), які можуть бути освоєні підприємством.

3. Аналіз рівня конкурентоспроможності продукції та підприємства.

4. Визначення переваг і недоліків системи цін і ціноутворення.

5. Аналіз рівня вигідності укладених договорів та оцінка планів збуту продукції.

6. Визначення рівня ефективності наявних та доступних каналів збуту.

7. Аналіз переваг і недоліків діючої системи маркетингу.

7. Аналіз якості роботи підсистем маркетингу та збуту тощо.

Підсистема постачання.

1. Визначення потреб у ресурсах всіх видів (на наявний або доступний рівень виробництва та збуту).

2. Оцінка зон стратегічних ресурсів (ЗСР), наявних та доступних у разі необхідності заміни наявних.

3. Визначення рівня дотримання умов укладених договорів постачання, рівня та вигідності для виробника.

4. Визначення необхідних змін умов договорів.

5. Оцінка можливостей переходу на інші джерела постачан­ня та укладання нових договорів.

6. Оцінка ефективності системи постачання.

7. Аналіз ефективності систем складування, зберігання МТР, системи управління запасами тощо.

Підсистема виробництва.

1. Аналіз всіх видів витрат на виробництво, рівня їх ефективності, визначення резервів.

2. Аналіз дисбалансу між окремими складовими виробничої системи.

3. Визначення рівня конкурентоспроможності виробництва і окремих підрозділів.

4. Визначення ступеня взаємозалежності виробничих підрозділів, що виготовляють різну за рівнем конкурентоспроможності продукцію.

5. Аналіз рівня наявних «ноу-хау» техніко-технологічного та організаційного типу, можливості придбання патентів, ліцензій (або їх продажу).

6. Оцінка рівня можливостей сприйняття потенціалом під приємства інновацій різних типів.

7. Визначення термінів та витрат на підготовку і освоєння нових видів продукції і технології.

8. Визначення необхідності та можливостей диверсифікації (різних типів) тощо.

Підсистема персоналу.

1. Аналіз відповідності кваліфікації та чисельності персоналу можли­вим обсягам виробництва та збуту, визначення надлишкового персоналу.

2. Оцінка структурних та кваліфікаційних характеристик наявного персоналу та їх відповідності новим вимогам.

3. Аналіз результатів діяльності окремих груп персоналу з акцентом на визначення рівня якості праці.

4. Оцінка переваг і недоліків систем підвищення кваліфікації персоналу.

5. Аналіз діючої системи атестації персоналу.

6. Аналіз системи стимулювання та заохочення (мотивації).

7. Аналіз кадрової політики, системи найму та звільнення.

8. Аналіз рівня конфліктності в окремих підсистемах під приємства тощо.

Система управління.

1. Аналіз відповідності юридичної та організаційної форми підприємства.

2. Визначення ступеню відповідності системи управління підприємством вимогам середовища (в тому числі з використанням ФВА).

3. Організаційний аудит системи з акцентом на визначення рівня відповідності окремих складових організаційного механізму підприємства.

4. Аналіз системи прийняття рішень в організації.

5. Визначення рівня обґрунтованості внутрішніх нормативних документів, що регулюють функціонування підприємства.

6. Визначення ключових факторів успіху у системі менеджменту.

7. Аналіз системи планування, структури та змісту планів, організації їх виконання.

8. Аналіз системи контролю.

Реструктуризація підприємства — здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства (зокрема, шляхом його поділу), на зміну форми власності, управління, організаційно-правової форми, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства та задоволенню вимог кредиторів.

Цілі реструктуризації полягають у:

• збільшенні вартості підприємства, покращення його фінансово-економічних показників;

• підвищенні конкурентоспроможності;

• забезпеченні сталого розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

До короткострокової реструктуризації відносяться:

• зміна форми власності (організаційно-правова реструктуризація);

• фінансова реструктуризація.

Цей тип реструктуризації дає в результаті новий розподіл влади, обов'язків і відповідальності за кінцеві результати діяльності. При зміні власника «вмикаються» нові механізми взаємодії організації з діловими партнерами (з зовнішнім середовищем взагалі), прийняття рішень тощо. Характер змін, що привносить зміна форм власності, є передумовою для стратегічних перетворень в організації з метою забезпечення її виживання у довгостроковій перспективі.

Довгострокова реструктуризація включає:

• продуктову;

• виробничу;

• організаційно-управлінську.

Довгострокова реструктуризація — це постійний процес.

Фінансова (одержання поступок та залучення інвестицій)

власності (правова)

визначення власника.

Створення передумов для реструктуризації (умов для глибоких перетворень на підприємстві)

Здійснення перетворень у ключових

сферах діяльності підприємства (або створення нової бізнес-системи)

Рис. . Послідовність проведення реструктуризації

Результат може бути високим тільки тоді, коли всі ці зрушення мають системний характер і впроваджуються комплексно, в плановому режимі. Плановий підхід до перетворень тільки тоді матиме необхідні результати, коли буде базуватися на відповідних стратегіях реструктуризації.

Стратегічний підхід до реструктуризації заохочує керівників та інших спеціалістів мислити перспективно; веде до більш чіткої координації рішень та дій, які приймаються; встановлює перспективні показники діяльності для наступного контролю; робить підприємство більш підготовленим до раптових змін.

Розробка стратегії реструктуризації підприємства передбачає:

• аналіз середовища функціонування підприємства;

• створення необхідних баз стратегічних даних;

• перегляд продуктово-товарних, маркетингових та збутових стратегій;

• реструктуризацію виробництва або створення нової виробничої системи для випуску нової продукції;

• перегляд стратегій закупівлі сировини, матеріалів, основних засобів тощо;

• обґрунтування варіантів побудови системи управління із змінними параметрами;

• розробку концепцій та варіантів подальшого розвитку підприємства на основі відповідних конкурентних стратегій;

• визначення параметрів системи планування розвитку тощо.

Підприємство для подолання кризи може розробляти комплексну антикризову програму або програму реструктуризації. Наявність програми дозволяє більш ґрунтовно організувати роботу з антикризової діяльності або по реструктуризації, як на підприємстві в цілому, так і в окремих підсистемах, забезпечити послідовність та системність цьому процесові. Доцільність розробки комплексної програми відповідного змісту залежить від типу кризи, а також від доступних підприємству засобів впливу на неї.