Дії підприємства при застосуванні «управління за слабкими сигналами»

Самі заходи можуть позитивно або негативно впливати на розвиток кризи на підприємстві. Якщо наявне порушення співвідношення: «слабкі сигнали —> слабка реакція»; «середні сигнали —> середня реакція»; «сильні сигнали —► сильна реакція», — це призводить до ризику втрат від:

• «запізнення реакції», що веде до посилення кризових явищ та можливого руйнування системи;

• «випередження реакції», що веде до зайвих витрат на невідповідні кризовим явищам заходи.

Сигнали про кризу — це тільки попередня інформація про негативні тенденції розвитку подій, про реалізовані ризики. Впливати ж треба на причини формування кризи, для чого слід провести дослідження ситуації, виявити кризотвірні чинники та розробити заходи щодо впливу на них. Тільки у такому разі можна забезпечити відповідність «сил» сигналу та реакції.

Для вибору правильної поведінки підприємства в умовах кризових явищ різного типу необхідно визначати «кризові зони», постійно проводити їх аналіз та оцінку (моніторинг). На кожному підприємстві слід формувати «банк антикризових заходів», які мають відповідати специфіці функціонування підприємства, а також можливим варіантам прояву та розвитку кризових явищ на ньому.

Балансування сил реакції та сигналів про загрози формування (нарощування) кризових явищ — обов'язкова умова ефективного антикризового управління. Крім того, для формування адекватної реакції, треба враховувати фактор часу у системі антикризових впливів за принципом: «дія (захід) —> час одержання результату —► час використання (впливу) результату».

Розрізняють такі типи антикризового управління: пасивне; реактивне; превентивне; активне; авантюристичне. Пасивне управління - характеризується запізненням реакції на формування та розвиток кризових явищ на підприємстві.

Реактивне управління притаманне підприємствам, які, як правило, є неготовими до кризи, тобто в них відсутні заздалегідь розроблені оперативні, тактичні та стратегічні заходи впливу на кризотвірні чинники та кризи певного типу. Формування кризи — несподіванка для керівників підприємства, антикризові заходи починають розроблятися в умовах її розвитку. Керівники підприємства починають впливати на кризу типовими методами — скороченням витрат, примусовими заходами, спрямованими на персонал тощо. Як правило, цим заходам бракує обґрунтованості. Необхідний для налагодження нормальної діяльності на підприємстві час втрачається нераціонально.

Невраховані збитки

о_й

о_п

Час з моменту виникнення загрози втрат

Витрати

Очіку­вання реакції

Додаткове

очікування

реакції

по запобіганню

збитків

Рис. 4. Реактивне управління

У випадку «реактивного управління» початок реакції запізнюється по відношенню до моменту початку раціональної дії (Тд) у момент То. До моменту подолання кризи підприємство має сумарні збитки від основної діяльності (О), що вимірюється площею під верхньою кривою, а також збитки С у розмірі витрат на антикризові заходи. Сумарні втрати становлять: Вт= О + С.

Цільовою функцією антикризового управління має бути: В_т = = О + С —► мін. У цьому випадку економити треба час і гроші, які залежать від розвитку кризових явищ та витрат на їх подолання. Більш раціональним підходом до антикризової діяльності є «активне управління».

Активне управління — це управління, яке починається з моменту, коли зібрані дані свідчать про те, що погіршення результатів діяльності підприємства є невідворотними й необхідно прийняти спеціальні антикризові заходи. При цьому попередні плани чи сценарії можливих дій при виникненні певних кризових явищ — в наявності лише частково. Тому, одночасно впроваджуються наявні та розробляються відсутні антикризові заходи. То — час очікування антикризової дії, коли зростають виробничі збитки О. Має місце економія часу порівняно з реактивним управлінням, виробничі збитки зменшуються.

Планове АУП базується на використанні прогнозу розвитку підприємств. Такі прогнози надають інформацію, що дозволяє скористатись попереджувальними антикризовими заходами до моменту настання негативних подій. Термін, на який здійснюється прогнозування, досить довгий, що дає можливість розробити, впровадити та закінчити відповідні антикризові заходи ще до того, як несприятливі по дії (кризотвірні) фактори встигнуть нанести відчутну шкоду підприємству.

Збиток, завданий фірмі, залежить від співвідношення трьох факторів:

• горизонту прогнозування;

• затримки внаслідок повільної реакції;

• часу, необхідному для реагування на загрозу.

Витрати на «планову реакцію», хоча й починаються до настання кризи й не гарантують її відвернення все ж дають можливість зменшити виробничі та відвернуті збитки, тим самим мінімізувати Вт. Саме «планове управління» найбільш відповідає принципам «управління за слабкими сигналами», дозволяє усебічно обґрунтовувати та ефективно здійснювати широкий спектр антикризових заходів, свідомо підтримуючі нормальне функціонування підприємства.

«Планове управління» у системі антикризового управління спрямовує діяльність підприємства на формування взаємопов'язаних оперативних та стратегічних антикризових заходів, які генеруються та впроваджуються на підприємстві у безперервному режимі. «Планова реакція» має починатися як тільки прогноз напевно вкаже на виявлення загрози. Запізнення з реакцією у системі при плановому управлінні — мінімальне, оскільки момент початку раціональної дії То перебуває в межах горизонту прогнозування.