1. Методические барьеры обусловлены:

• усечённым использованием метода;

• смешением стратегических факторов и возможных управленческих решений;

• смешением внутренних и внешних факторов;

• универсальностью используемых формулировок и т.д.

Опыт показывает, что чаще всего на практике встречается усечённое использование метода, что существенно сужает его возможности. А именно: результаты стратегического анализа, проведённого специалистами и экспертами компании, обобщаются на основе построения четырехклеточной матрицы (рис. 4), которая представляет собой просто структурированное информационное поле, где все стратегические факторы подразделяются, с одной стороны, на внешние и внутренние, а с другой – на положительные и отрицательные.

Рис. 4. Пример представления результатов SWOT-анализа для компании, специализирующейся на издании справочной и рекламной литературы для строительного рынка.

Такое представление блокирует возможность дальнейшего использования техники SWOT для формирования стратегических альтернатив, что существенно обедняет потенциал применения данного метода в стратегическом процессе и в определённом смысле выхолащивает его содержание.

Однако «ловушки» возникают даже при использовании техники анализа в таком упрощённом виде, и связаны они чаще всего со смешением факторов и действий (стратегических альтернатив), а также внешних и внутренних факторов.

Чаще всего наблюдается смешение объективно существующих внешних (рыночных) факторов и возможных управленческих решений (стратегических альтернатив), которые могут быть приняты по итогам стратегического анализа. Особенно это касается квадрата SWOT-матрицы, где должны быть отражены благоприятные тенденции и явления внешней среды (возможности), которые находятся вне сферы контроля менеджеров компании и которые могут быть использованы для развития и роста компании. Вместо возможностей или объективных факторов внешней среды в данном квадрате могут встречатся такие предложения, как диверсификация, выход на международные рынки, развитие сбытовой сети и т.д. Но эти предложения – управленческие решения, которые могут быть приняты в ответ на возможности или угрозы внешней среды.

Данный факт свидетельствует о довольно грустном явлении: менеджеры не в состоянии увидеть рыночные возможности (ниши, бизнес-сегменты), которые и должны определить стратегические решения. Вместо этого сразу предлагаются решения – диверсификация, экспорт и пр. Казалось бы, в этом нет ничего страшного, кроме одного – дискредитации метода, так как уместен вопрос: а зачем нам в этом случае SWOT-анализ?

Другой типичной ошибкой, свидетельствующей об аналитической слабости менеджмента, является смешение внешних и внутренних факторов. Чаще всего путают возможности рынка и сильные стороны самой компании, хотя встречается смешение угроз рынка и слабых сторон компании. Такие смешения является грубой методической ошибкой. И вряд ли можно согласиться с высказыванием о том, что «почти неразрешимыми в ходе SWOT-анализа могут стать трудности разграничения сильных и слабых сторон организации и рыночных возможностей и угроз». Единственным критерием такого разграничения является возможность воздействия на выделенный фактор: если менеджеры компании могут воздействовать на указанный фактор, то это сильная или слабая сторона компании, если не могут – возможность или угроза рынка.

Что касается другой методической проблемы, а именно как точно диагностировать внутренние факторы – как силу или слабость компании, то она вполне разрешима допущением возможности одновременной записи некоторых факторов в SWOT-матрице как силы и как слабости. Поэтому вряд ли правомерно говорить об ограниченности SWOT-метода в этой части. Например, пищевая компания поставляет более 50% продукции одному клиенту. В поле сил SWOT-матрицы отражается ценность контракта с Х, а в поле слабостей – чрезмерная зависимость от X.

Другой пример: IT компания, специализирующаяся на разработке программных продуктов по автоматизации банковской деятельности, имеет головной офис в Новосибирске. В поле сил SWOT-матрицы выделяется, что такое географическое положение способствует установлению партнёрских связей с банковскими структурами Сибири и Урала, а в поле слабостей отмечается, что расположение головного офиса в регионе затрудняет работу в столице.

На самом деле здесь нет никакой ограниченности или противоречия. Отнесение внутреннего фактора к сильной или, наоборот, слабой стороне компании обычно отражает личностное восприятие данного фактора экспертом, который заполняет SWOT-матрицу (авторское видение). Одновременное присутствие фактора в двух клетках матрицы (в силах и в слабостях) должно стимулировать дальнейшую аналитическую работу в компании, так как необходимо понять, нужно ли снижать зависимость от клиента X или, наоборот, укреплять с ним партнёрские связи. Точно также в случае с IT компанией необходимо понять, стоит ли переводить головной офис в Москву или по-прежнему ориентироваться в основном на сибирский регион.

Универсальность используемых при заполнении SWOT-матрицы формулировок, отсутствие их привязки к специфике конкретной компании и конкретного рынка также дискредитирует саму идею данного метода.

Отмеченные методические ошибки приводят к искажению выводов относительно позиции компании на рынке и отрицательно влияют на процесс формирования стратегии.