4.7 Дополнительные методы стратегического анализа деятельности предприятия

TOWS-анализ

Один из способов обработки SWOT-матрицы был предложен в 1982 году и получил название «TOWS-анализ» или «расширенная SWOT-матрица». Считается, что, в отличие от «стандартного» SWOT-анализа, TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.

TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырёх групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций (табл. 23):

Таблица 23 – TOWS-матрица

Можно заметить, что стратегии «Mini-Mini» – защитные. Они используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех». Для развития используются остальные три типа стратегий.

Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему и говорят, что TOWS-анализ – это «расширение SWOT-анализа».

Если при анализе выделено много значимых факторов, возможно, полезно будет использовать вспомогательные матрицы для работы. Например, для формирования стратегий «Maxi-Maxi», можно было бы воспользоваться такой матрицей (табл. 24):

Таблица 24 – Матрица стратегий «Maxi-Maxi»

Использование такой матрицы позволяет провести более детальный анализ, но, естественно, усложняет работу, при этом некоторые стратегии при этом могут оказаться в нескольких квадрантах одновременно. Это может служить одним из признаков важности или значимости стратегии.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Другим распространённым инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 25). Она используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица 25 ‑ Матрица БКГ

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звёздных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значительном объёме и самому подразделению.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах. Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси («Дженерал Электрик»)

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» более совершенная оценочная модель, чем матрица БКГ (табл. 26).

Таблица 26 ‑ Матрица Мак-Кинси

С её помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность представляет собой интегральную оценку ёмкости рынка, темпов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию экономических циклов, тенденций изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально-экономических и политических характеристик.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы; доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состояние технологии; имидж; качество руководства и персонала.

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интервалах 1–5 или 0–1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ из позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

Концепция жизненного цикла

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые – опыта, жизненного цикла и проч. Рассмотрим их подробнее.

Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путём или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различных факторов:

– экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов производства (при каждом его удвоении издержки сокращаются примерно на 20–30 процентов);

– выявления скрытых организационных резервов;

– совершенствования базовых технологий;

– накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалификации (эффект обучения).

Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объёмом сбыта продукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта (их выделяется пять).

На фазе внедрения нового товара на рынок потребители ещё мало знают о нём и его свойствах, поэтому увеличение объёма продаж и доли рынка происходит медленно. Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволяет возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие системы сбыта и стимулирование продаж.

На фазе роста товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и теми роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставаться прежней или падать, но медленнее издержек. Конкуренция ведётся в основном за величину рыночной доли. Основная цель фирмы состоит в проникновении на новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования технологии производства, использования эффекта масштаба.

На фазе замедления роста снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэтому интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливаются связи с существующими клиентами и стимулирование спроса с их стороны на конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит оптимизация издержек и цен в соответствии с условиями конкуренции (т.е. растёт роль ценового фактора).

На фазе зрелости издержки производства минимальны, а прибыль максимальна (на этой стадии фирма получает 70 процентов всего её объёма). Сокращаются затраты на исследования и разработки, но совершенствование товара продолжается. Фирма, прежде всего, занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены стабильны, но могут и снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укрепление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен.

На фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает. Прекращаются работы по совершенствованию товара и его реклама. Цены снижаются, и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми образцами.

Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить его переломные точки и разработать соответствующую хозяйственную политику. С её помощью можно также сформировать оптимальную структуру производства и приводить возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка. Ключевая теоретическая предпосылка модели PIMS состоит в том, что эффективность любой хозяйственной организации независимо от вида, размеров и сферы деятельности определяется рядом общих факторов, которых в целом выделено 37.

Основными из них являются:

1. Вертикальная интеграция, степень которой характеризуется отношением объёма чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту.

2. Капиталоемкость, чей высокий уровень уменьшает прибыль и рентабельность.

3. Относительное качество продукции.

4. Производительность (оборот на одного работающего).

5. Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).

6. Изменение доли рынка (чем выше темпы её роста, тем выше прибыль).

7. Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности НИОКР улучшает результаты).

8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей её оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и долей оборота аналогичной или худшей, чем у них, продукции.

9. Частота производственных заказов.

10. Объем сбыта в абсолютном выражении и проч.

В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала, на которую, как показали исследования, влияют перечисленные факторы. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать наиболее эффективные стратегии инвестирования или рыночного поведения.