3. Управленческие проблемы

В качестве третьего барьера, снижающего эффективность применения техники SWOT-анализа в стратегическом процессе компаний, выступают трудности, связанные с дальнейшим использованием данных, полученных в результате её применения.

Необходимо понимать, что SWOT-анализ – это только один из этапов сложного многошагового процесса формирования стратегического плана компании. Это первичный стратегический анализ, за которым должен следовать этап верификации и ранжирования выделенных факторов, корректировки целей, а возможно, и миссии компании, уточнения набора стратегических альтернатив и их комплексной оценки, в том числе финансовой, и, наконец, выбор лучшей стратегии.

Цена, которую платит компания при выборе неверного стратегического решения, может быть очень велика. Чтобы по возможности избежать ошибки или сделать её менее вероятной, следует провести комплексную оценку каждой рассматриваемой стратегической альтернативы по ряду критериев, при этом одним из наиболее важных аспектов является проверка соответствия предполагаемой стратегии стратегическим факторам, идентифицированным на этапе SWOT-анализа.

Важными моментами, определяющими полезность использования SWOT-анализа в стратегическом анализе, являются также чёткая постановка целей анализа и отработка механизмов его проведения. Безусловно, полезно обращение к менеджерам и специалистам компании, выявление их мнения, особенно в режиме групповой работы (мозгового штурма, дискуссии). Однако надо понимать, что в идеале SWOT-анализ – это заключительный этап стратегического анализа компании, который опирается на информацию, полученную в результате применения других инструментов (рис. 5).

Рис. 5. Структура стратегического анализа и используемых методов

В целом глубокий стратегический анализ в сочетании с творческой аналитической работой по обобщению его результатов позволяет сгенерировать широкую гамму стратегических решений, направленных на поиск путей использования внешних возможностей с учётом специфики компании.

В таком контексте метод SWOT-анализа представляет собой не только достаточно удобную форму структуризации факторов внешней и внутренней среды компании, но может рассматриваться как инструмент формирования стратегических альтернатив, направленных на достижение поставленных целей.

Конечно, разработка стратегии развития, включающая активный поиск новых возможностей, является творческим процессом, в котором огромную роль играют предпринимательские способности руководителя (особенно если он является собственником компании), его видение перспектив развития компании, сложившаяся деловая культура и стиль управления компанией. Однако при планомерном подходе к разработке новой или ревизии действующей стратегии применение SWOT-матрицы обеспечивает системность и комплексность процесса генерации стратегических альтернатив, делает данный процесс наиболее управляемым.

Конкретный механизм, масштаб, периодичность проведения SWOT-анализа определяются условиями функционирования компании: её отраслевой принадлежностью, особенностью портфеля бизнесов, принятыми процедурами и стилем управления, особенностями корпоративной культуры и др.

В целом практика показывает, что результаты функционирования компании сильно зависят от того, насколько хорошо компания определила свою позицию. Соответственно, нахождение в результате SWOT-анализа специфической сферы деятельности, в которой силы компании соответствуют возможностям окружающей среды, является важным для достижения конкурентного преимущества. Поэтому, критический анализ опыта применения данного инструмента окажется полезен менеджерам и аналитикам компаний, позволит им избежать ряд «ловушек», которые могут иметь следствием искажение реальной ситуации, упущенные альтернативы и, в конце концов, упущенные возможности получения прибыли.

Таким образом, в первую очередь, SWOT-анализ помогает сформировать список альтернативных стратегий, а далее остаётся выбрать, что из этого будет отправлено «в работу», что – «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас».