Заключение

В результате выполнения индивидуальной работы студенты должны овладеть практическими навыками проведения финансового и стратегического анализа деятельности нефтегазового предприятия, уметь рассчитывать сводную систему показателей, характеризующих внутреннее финансовое состояние предприятия и его конкурентоспособность.

Поэтому качественное выполнение данной работы позволяет:

• сформировать у обучающихся стремление к глубоким исследованиям;

• развивать творческое мышление и умение квалифицированно проводить оценку доходности и финансового состояния организации;

• выявлять резервы, разрабатывать и обосновывать рекомендации для принятия оптимальных управленческих решений и повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.

Вместе с тем стоит помнить, что финансовое состояние это важнейшая характеристика деятельности предприятия во внешней среде, т.к. определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров по финансовым и другим отношениям. Поэтому система финансовых показателей имеет целью также показать текущее состояние организации для внешних потребителей, так как при развитии рыночных отношений количество пользователей финансовой информации значительно возрастает.

Таким образом, после изучения дисциплины «Современный стратегический анализ», будущий специалист должен быть подготовлен к решению профессиональных задач стратегического анализа деятельности организации.

Проведение финансового анализа преследует следующие стратегические задачи при разработке финансовой политики предприятия:

• максимизация прибыли предприятия;

• оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• создание эффективного механизма управления предприятием;

• использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Значение анализа финансово-экономического состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно он является той базой, на которой строится разработка стратегии развития предприятия. На основе данных итогового анализа финансово-экономического состояния осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия и от того, на сколько качественно он проведён, зависит эффективность принимаемых управленческих решений. Качество самого финансового анализа зависит от применяемой методики, достоверности данных бухгалтерской отчётности, а также от компетентности лица, принимающего управленческое решение в области финансовой политики. Информационной базой для проведения углублённого финансового анализа служит бухгалтерский баланс, отчёт о прибылях и убытках и другие формы бухгалтерского и управленческого учёта предприятия.

В качестве примера осуществления выбора направлений финансовой политики на основе полученных результатов финансово-экономического анализа может служить принятие решения о реструктуризации имущественного комплекса в результате проведённого анализа рентабельности основных средств. Если рентабельность основных фондов низкая, стоимость основных фондов в структуре имущества высокая, следует принять решение о ликвидации или продажи (передаче), консервации основных средств, целесообразности проведения переоценки основных средств с учётом их рыночной стоимости, изменения механизма начисления амортизации и т.д.

В целях выработки кредитной политики предприятия рекомендуется провести анализ структуры пассива баланса и уровень соотношения собственных и заёмных средств. На основании этих данных предприятие решает вопрос о достаточности собственных оборотных средств, либо об их недостатке. В последнем случае принимается решение о привлечении заёмных средств, просчитывается эффективность различных вариантов. В отдельных случаях предприятию целесообразно брать кредиты и при достаточности собственных средств, так как рентабельность собственного капитала повышается в результате того, что эффект от вложения средств может быть значительно выше, чем процентная ставка.

Управление оборотными средствами (денежными средствами, рыночными ценными бумагами), дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, начислениями и другими средствами краткосрочного финансирования (кроме производственных запасов), а также решение вопросов по этим проблемам требуют значительного количества времени и на этом направлении наиболее ярко проявляется основная проблема управления финансами: выбор между рентабельностью и вероятностью неплатёжеспособности (стоимость активов предприятия становится меньше его кредиторской задолженности). Для того чтобы научиться управлять процессом изменения дебиторской задолженности, необходимо:

• контролировать состояние расчётов с покупателями по отсроченным (просроченным) задолженностям;

• по возможности ориентироваться на большее число покупателей в целях уменьшения риска неуплаты одним или несколькими покупателями;

• следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное превышение дебиторской и кредиторской задолженности создаёт угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дорогостоящих кредитов и займов;

• использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате.

В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие производитель реально получает лишь часть стоимости реализованной продукции. В целях управления издержками и выбора амортизационной политики рекомендуется использовать данные финансово-экономического анализа, которые дают первоначальное представление об уровне издержек предприятия, а также уровне рентабельности. При разработке учётной политики предприятия рекомендуется выбрать такие методы калькулирования себестоимости, которые обеспечивают наиболее наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат, доле коммерческих расходов.

В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений необходимо чётко определить и организовать раздельный управленческий учёт затрат по следующим группам:

• переменные затраты, которые возрастают или уменьшаются пропорционально объёму производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;

• постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объёмов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;

• смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.

Следует учесть, что на ряде предприятий провести определённую границу между переменными и постоянными затратами достаточно сложно. Например, в затратах на электроэнергию может быть как переменная составляющая, непосредственно зависящая от объёмов производства, так и постоянная, связанная, например, с освещением помещений, работой охранных систем, компьютерных сетей и т.д. Во всех случаях руководству предприятия целесообразно стремиться к такой организации учёта, при которой вся совокупность затрат чётко разделена по названным группам. В случае решения этой проблемы на предприятии возникнут условия для проведения углублённого операционного анализа (анализ безубыточности, текущий функционально-стоимостной анализ и функционально-стоимостной анализ на будущие периоды).

Большую роль при формировании финансовой политики предприятия играет выбор амортизационной политики. Предприятие может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств с учётом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что опять повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а, следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации влияет и на налогооблагаемую прибыль предприятия.

Проблемами, решение которых обуславливает необходимость выработки дивидендной политики, являются следующие:

• с одной стороны, выплата дивидендов должна обеспечить защиту интересов собственника и создать предпосылки для роста курсовой цены акций и в этом смысле их максимизация является положительной тенденцией;

• с другой стороны максимизация выплаты дивидендов сокращает долю прибыли, реинвестируемой в развитие производства.

При формировании дивидендной политики необходимо учитывать, что классическая формула: «курс акций прямо пропорционален дивидендом и обратно пропорционален процентной ставки по альтернативным вложениям» применима на практике далеко не во всех случаях. Инвесторы могут высоко оценить стоимость акций предприятия даже и без выплаты дивидендов, если они хорошо информированы о его программах развития, причинах невыплаты или сокращения выплаты дивидендов и направлениях реинвестирования прибыли.

Принятие решения о выплате дивидендов и их размерах в значительной мере определяется стадией жизненного цикла предприятия. Например, если руководство предприятия предполагает осуществить серьёзную программу реконструкции и для её реализации намечает осуществить дополнительную эмиссию акций, то такой эмиссии должен предшествовать достаточно долгий период устойчиво высоких выплат дивидендов, что приведёт к существенному повышению курса акций и, соответственно, к увеличению суммы заёмных средств, полученной в результате размещения дополнительных акций.

Хотя система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых предприятием, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия.

Новая система финансового планирования должна быть нацелена на решение задач стратегического управления:

• повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках;

• обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием;

• создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно-прозрачным для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

В завершение ещё раз можно отметить, что одна из распространённых ошибок применения технологий стратегического управления – прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), что наблюдается не только в российской практике.

Скандинавский консультант Бенгт Карлоф, например, пишет по отношению к модели БКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми». Б. Карлофа также подверг критики и матрицу Мак-Кинси, которая в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обречённой на разорение и гибель?»

Это же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Поэтому говоря об экономическом росте рынка как о возможности мы должны учитывать, что необходимо определить, а какой экономический рост является для нас возможностью, а какой нет и т.д. Образно говоря: ниже определённого (можно ввести нормативы) значения мы получаем угрозу, а выше возможность.

Поэтому, проводя SWOT-анализ, необходимо помнить:

1. Кроме стандартного SWOT-анализа необходимо проводить и антиSWOT-анализ, который помогает определить события, при которых стратегия не будет реализована и соответственно сформировать план действий в таких ситуациях.

2. Стандартный SWOT-анализ необходимо дорабатывать в 2-х направлениях: определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами; определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.