52. Управление по отклонениям

При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. При этом важно понимать, что контроль не может осуществляться без наличия самого плана (бюджета) и осознания всеми участниками бюджетного процесса целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами. Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится на оценке того, насколько ; организация продвинулась за определенный период к поставленным целям. Такая оценка называется управлением по отклонениям и осуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическими показателями или между бюджетными показателями и установленными организацией целями. Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа значимых отклонений, и составляют суть управления по отклонениям. Возможности формирования и функционирования в рамках системы бюджетирования организации также и системы финансового контроля, которой фактически является управление по отклонениям, определяется перечисленными в предыдущих темах условиями существования управленческого контроля.

Если фактически полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот - неблагоприятным. Чтобы определить, благоприятно ли конкретное отклонение в величинах какого-либо показателя, следует вспомнить, какое влияние оказывает данный показатель на финансовую результативность организации. При прочих равных условиях к росту прибыли ведут рост выручки, объемов продаж и производства, а также снижение затрат - эти отклонения относятся к благоприятным. Отклонения, которые влекут за собой падение прибыли (рост затрат и снижение производства и реализации), неблагоприятны. Например, если фактические расходы превысили плановые, это означает неблагоприятное отклонение, тогда как превышение фактической выручки над ожидаемой - благоприятное.

Управление по отклонениям подразумевает текущий и итоговый анализ отклонений и выявление их причин. При этом не следует в пылу бюрократического рвения тратить время на анализ всех отклонений: анализировать следует лишь значимые отклонения. Используются два наиболее часто встречающихся подхода к определению значимости отклонений - в процентах к бюджету и по абсолютной величине (например, специальные расследования причин и поиск ответственных следует проводить, если отклонения превышают 5% бюджетной величины соответствующей статьи или, скажем, 20 тыс. руб.).

Часто на практике встречается еще одна ошибка: многим менеджерам и аналитикам кажется, что следует искать причины лишь . неблагоприятных отклонений. Однако если не анализировать и благоприятные, можно упустить возможность использовать в будущем обстоятельства, позволившие сегодня получить результаты лучше ожидавшихся. Кроме того, значительные по величине и/или регулярно повторяющиеся отклонения одних и тех же показателей (даже благоприятные) могут свидетельствовать о серьезных организационных проблемах, самые очевидные из которых - низкая квалификация разработчиков нормативов и бюджетов, недостоверные прогнозы рыночной ситуации, а также неверная методология планирования, проявляющаяся в виде «бюджетного зазора – своеобразного «люфта» в величинах показателей, который сознательно закладывается разработчиками бюджета для того, чтобы эти бюджеты заведомо всегда выполнялись. Когда исполнители (в данном случае - менеджеры линейных подразделений и центров ответственности) имеют возможность влиять на установление для самих себя плановых значений показателей, это приводит к тому, что они устанавливают себе излишне легкие плановые задания, чтобы после завершения периода не выглядеть «слабо» в глазах вышестоящих руководителей. Так случается, когда информационные потоки в процессе бюджетирования организованы по восходящему принципу. Управление по отклонениям, позволяя выявить подобные организационные эффекты, ведет к построению в организации наиболее эффективной системы бюджетирования.

Следует иметь представление о том, какие функции в непрерывном бюджетном (плановом) процессе предприятия обеспечивают проведение план-факт анализа по итогам закончившегося бюджетного периода, рассматривается методология и аналитический инструментарий план-факт анализа по основным подбюджетам – операционному, инвестиционному и финансовому, определяется, каким образом результаты проведенного план-факт за используются при разработке сводного бюджета следующего периода, что обеспечивает непрерывность, последовательность и преемственность бюджетного процесса.