3.1. Система организационного обеспечения управления прибылью

Успешное функционирование системы управления прибылью предприятия во многом определяется эффективностью ее организационного обеспечения. Система организационного обеспечения управления прибылью представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли, и несущих ответственность за результаты этих решений.

Основу организационного обеспечения управления прибылью составляет формируемая на предприятии структура этого управления, элементами которой являются отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления. Так как система управления прибылью является составной частью общей системы управления предприятием, ее организационное обеспечение должно быть интегрировано с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы управления прибылью с другими управляющими системами предприятия, повысить комплектность и эффективность контроля за реализацией принятых решений.

Формируемую в структуре управления предприятием систему связей между различными звеньями аппарата управления подразделяют на горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи строятся как одноуровневые, а вертикальные — как многоуровневые, обеспечивающие иерархичность управления.

Общие принципы формирования организационной структуры управления предприятием (интегрирующей в своем составе и структуры управления прибылью) предусматривают создание центров управления двух типов — иерархического и органического.

Иерархический тип структур управления предприятием предусматривает движение управленческих решений и информационных потоков строго по вертикали, в которой нижестоящий орган управления подчиняется и контролируется вышестоящим. Соответственно он предусматривает выделение различных уровней управления. В системе иерархического типа наибольшее распространение получили простая линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур управления предприятием характеризуется отсутствием иерархии при полной ответственности руководителей формируемых подразде-

лений за конечные результаты деятельности. Формирование таких подразделений исходит из характера отдельных решаемых в комплексе проблем, что повышает гибкость структуры управления и обеспечивает ее высокую адаптивность к меняющимся внешним и внутренним условиям деятельности предприятия. В системе органического типа наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры управления.

В большинстве структур управления иерархического и органического типа центры управления прибылью строятся параллельно центрам управления другими видами деятельности предприятия. Существует два основных подхода к уровню разграничения функций центров управления (рис. З.1.).

В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия. Перечень таких комплексных управленческих решений формируется обычно заранее (он может быть дополнен отдельными заданиями руководства предприятия и в оперативном порядке).

В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение управления прибылью может быть интегрировано в общую систему управления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. В то же время в системе организационного обеспечения самого управления прибылью используется исключительно принцип взаимосвязанной деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это связано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов хозяйственной деятельности предприятия, определяющим необходимость комплексного подхода к разработке многих управленческих решений в области управления прибылью.

А ПРИНЦИП НЕЗАВИСИМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

Б. ПРИНЦИП ВЗАИМОСВЯЗАННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

Рисунок 3.1. Принципиальные подходы к уровню разграничения функций центров управления предприятия.

Наряду с традиционной интеграцией структур управления прибылью с общей системой управления предприятием в рамках организационной его структуры, в последние годы в нашей стране используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной их таких форм является концепция управления отдельными аспектами хозяйственной деятельности предприятия на основе "центров ответственности". Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием прибыли, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами хозяйственной деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения — центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления хозяйственной деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) управления.

Рисунок 3.2. Основные типы центров ответственности, формируемые в системе организационного обеспечения управления прибылью предприятия.

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рисунок 3.2.).

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение предприятия.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерная фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения управления прибылью на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий (рисунок 3.3.).

Рисунок 3.3. Основные этапы формирования системы организационного обеспечения управления прибылью на основе центров ответственности.

Построение системы организационного обеспечения управления прибылью путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов — объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственности требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования прибыли в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.