14.5. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль

Финансовое планирование — это разновидность управленческой деятельности, направленная на обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков предприятия, обеспе­чение ликвидности, платежеспособности и роста рентабельности собственного капитала.

Следует отметить, что финансовое планирование на предприятиях Рос­сии прошло довольно сложный путь развития. Б дореволюционной Рос­сии акционерными обществами с публичной отчетностью разрабатывался лишь один «финансовый план», это прогноз отчетного баланса планиру­емого года, т.е., в современной терминологии, это «баланс активов и пас­сивов».

В послеоктябрьский период с национализацией всей промышленнос­ти, ее переводом на «сметное финансирование» основным документом финансового плана предприятия стали сметы прихода и расхода, в совре­менной терминологии, сводный бюджет расходов и доходов предприятия. В конце 1920-х гг. и начале 1930-х гг. тресты и подведомственные им пред­приятия стали разрабатывать годовые «промтехфинпланы», составной час­тью которых стал финансовый план в форме баланса доходов и расходов. По мере развития социалистического планирования несколько менялась и совершенствовалась его форма. До 1958 г. он составлялся по принципу «брутто», т.е. в доходную часть входила вся выручка от реализации про­дукции и, соответственно, в расходную часть — себестоимость. С 1958 г. ба­ланс доходов и расходов предприятия стал составляться по принципу «нет­то», т.е. с отражением только доходов в форме прибыли и ряда других до­ходов. Баланс доходов и расходов состоял из следующих разделов: «Доходы и поступления средств» (I); «Расходы и отчисления средств» (II); «Взаи­моотношения с кредитной системой» (III); «Взаимоотношения с бюдже­том» (IV). Кроме того, в справочном разделе приводились плановые дан­ные об объеме реализованной продукции и величине норматива собствен­ных оборотных средств. В процессе разработки баланса доходов и расходов к нему составлялось более десятка вспомогательных расчетов, в частности, расчет плана реализации и прибыли, ее распределения, плановые расчеты потребности в оборотных средствах, расчет амортизационных отчислений, план финансирования капитальных вложений, расчеты величины фондов экономического стимулирования и ряд других. Также составлялся и так

называемый «шахматный баланс», который позволял увязать все направ­ления расходования финансовых ресурсов с соответствующими источни­ками.

С 1965 г. предприятия формально получили право самостоятельной разработки финансового плана, однако практически дело обстояло несколь­ко иначе. В условиях командно-административной системы государство через всеобъемлющее планирование активно воздействовало на пропорции производства, устанавливало соотношения распределяемых частей валово­го общественного продукта и национального дохода на цели потребления и накопления, обеспечивало увязку в масштабе всего народного хозяйства соответствия между движением материальных и финансовых ресурсов. В значительной степени успех обеспечивался именно обязательностью ис­полнения плановых заданий по принципу: план — это закон, нарушение за­кона должно караться. Финансовое планирование на предприятиях увя­зывалось с бюджетным, кредитным и кассовым планированием, а также ба­лансом денежных доходов и расходов населения.

Методическое обеспечение разработки финансовых планов во всех от­раслях обеспечивалось Минфином СССР, которое ежегодно доводило до отраслевых министерств соответствующие указания, вытекающие из про­екта разработки бюджета. Предприятия, ориентируясь на контрольные цифры, которые определяли для них отраслевые министерства (объемы прибыли, капитальных вложений, нормативы и величина отчислений в фонды экономического стимулирования и др.), разрабатывали (в августе — сентябре) проекты годовых финансовых планов и направляли их в свои вышестоящие организации. Последние эти планы обобщали в сводные планы-заявки министерств и направляли их в Госплан СССР и Минфин СССР. Эти заявки (обычно завышенные в части бюджетного финансиро­вания) использовались при разработке проекта бюджета. После его утвер­ждения и получения соответствующих показателей, вытекающих из утвер­жденного бюджета и народнохозяйственного плана, министерства направ­ляли подведомственным предприятиям соответствующие показатели финансовых планов в форме «возвратных планов», т.е. планов, уже выте­кающих из показателей утвержденного бюджета.

Таким образом, финансовое планирование на предприятиях в услови­ях командно-административной системы тесно увязывалось с бюджетным, кредитным и налоговым планированием, а также с балансом денежных доходов и расходов населения, что позволяло не допускать существенного бюджетного дефицита и в целом обеспечивать сбалансированность движе­ния материальных и финансовых ресурсов. Однако такой процесс плани­рования сковывал инициативу предприятий, ориентировал его на заниже­ние плановых показателей по объемам производства, прибыли и стимули­ровал необоснованный спрос на бюджетное финансирование инвестиций. Попытки модернизировать эту систему в 1970—1980 гг. носили паллиатив­ный характер и не принесли существенных изменений.

В условиях перехода России к рыночным формам организации предпринимательской деятельности высокие темпы инфляции, непредсказуемость изменений в налоговом законодательстве снизили интерес предприятий к финансовому планированию. Даже текущие годовые планы стали составлять в основном только государственные предприятия и крупные акционерные общества. Большинство малых и средних предприятий практически отказались от разработки годо­вых и перспективных планов. Однако по мере стабилизации эконо­мики, снижения темпов инфляции, роста конкуренции, с приходом в производство нового поколения менеджеров и собственников ин­терес к финансовому планированию снова возрос.

Внутрифирменное планирование сводит к минимуму неопределен­ность рыночной среды и ее негативные последствия для хозяйствующего субъекта. Планирование помогает ответить на следующие вопросы:

1) на каком уровне развития находится организация (ее экономи­ческий потенциал) и результаты ее финансово-хозяйственной дея­тельности;

2) при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) могут быть они достигнуты.

На основе системы долгосрочных и оперативных планов осуще­ствляются организация запланированных работ, мотивация персона­ла, контроль результатов и их оценка на базе плановых показателей. Организация не в состоянии устранить предпринимательский риск, но может снизить его негативные последствия с помощью планиро­вания и прогнозирования. Разработка организациями финансовых планов (бюджетов) занимает важное место в системе мер по стаби­лизации их денежного хозяйства. Определим основные понятия, свя­занные с финансовым планированием.

Финансовый план — обобщенный плановый документ, отражаю­щий поступление и расходование денежных средств организации на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) пери­од. Включает в себя составление операционных и капитальных бюд­жетов, а также прогнозы финансовых ресурсов на два-три года. В России он обычно составлялся в форме баланса доходов и расходов (на квартал, год).

Бюджет организации — оперативный финансовый план, состав­ленный в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельно­сти организации. В практике управления финансами фирмы исполь­зуются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный.

Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, пла­тежный баланс на предстоящий месяц).

Бюджетирование капитала — процесс разработки конкретных бюджетов по управлению капиталом предприятия, источниками формирования капитала (пассивы баланса) и их размещению (ак­тивы баланса).

Бюджетный контроль—текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.

Смета — форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и после­довательность действий по исчислению показателей (данный термин широко использовался в плановой экономике при разработке техпромфинплана).

Значение внутрифирменного финансового планирования заключа­ется в следующем:

• намеченные стратегические цели предприятия преломляются в форме системы показателей: объем продаж, себестоимость проданных товаров, прибыль, инвестиции, денежные потоки и др.;

• устанавливаются стандарты финансовой информации в форме финансовых планов и отчетов об их исполнении;

• определяются приемлемые границы финансовых ресурсов, не­обходимых для реализации долгосрочных и оперативных планов орга­низации;

• оперативные финансовые планы (на месяц, квартал) дают инфор­мацию для разработки и корректировки общефирменной финансовой стратегии.

Основной аспект финансового планирования — организация ус­ловий его реализации, т.е. необходимой финансовой структуры уп­равления. В этих целях определяются центры доходов (прибыли) и центры затрат. Под центром дохода понимается подразделение, ко­торое приносит предприятию прибыль. Центр расходов — подразде­ление, которое несет максимум затрат или имеющее убыток, но игра­ющее важную роль в производственно-коммерческом процессе. На­пример, многие западные фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», т.е. 20% затрат капитала должны обеспечивать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала прино­сят 20% прибыли.

Планирование финансовых показателей осуществляется с помо­щью нескольких методов. К ним относятся расчетно-аналитический, нормативный, балансовый, оптимизации плановых решений, эконо­мико-математического моделирования. Методы планирования — это конкретные способы и приемы плановых расчетов.

Расчетно-аналитический метод планирования позволяет на осно­ве анализа достигнутой величины финансовых показателей соста­вить прогноз их величины на будущий период. Данный метод планирования применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно, на основе изучения их дина­мики за ряд периодов (месяцев, лет). Путем использования метода могут быть установлены плановая потребность в оборотных активах, величина амортизационных отчислений и другие показатели. При использовании данного метода часто прибегают к экспертным оцен­кам. Исходной информацией является финансовая отчетность и оп­ределение зависимости ряда показателей от объема продаж. В запад­ной литературе этот метод называется методом процента от продаж («percent-of-sales-method»).

Содержание нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финан­совых ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, тарифы отчислений в государ­ственные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная став­ка банковского процента и др.

В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов: федеральные, региональные, местные, отраслевые (кор­поративные), нормативы самого предприятия.

Федеральные нормативы являются обязательными для всей тер­ритории России. К ним относятся:

а) ставки федеральных налогов;

б) нормы амортизации по отдельным группам основных средств, определенные исходя из нормативного срока их полезного использо­вания;

в) ставки рефинансирования коммерческих банков, утвержда­емые Банком России, и нормы обязательных резервов банков, депо­нируемых в нем;

г) тарифные ставки на государственное пенсионное обеспечение и социальное страхование;

д) минимальная месячная оплата труда;

е) нормативы отчислений от чистой прибыли в резервные фонды акционерных обществ;

ж) минимальный размер уставного капитала для акционерных обществ открытого и закрытого типа; и т.д.

Региональные и местные нормативы действуют в отдельных субъектах РФ и утверждаются представительными и исполнительны­ми органами власти. Они охватывают, как правило, ставки региональ­ных налогов и сборов, арендную плату. Отраслевые нормативы при­меняются в рамках отдельных отраслей или корпоративных групп.

Нормативы предприятия разрабатывают сами хозяйствующие субъекты и используют их для регулирования производственно-тор­гового процесса, а также для контроля за эффективным использова­нием ресурсов. К этим нормативам относятся:

а) нормативы плановой потребности в оборотных активах;

б) нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в обороте предприятия;

в) нормы запасов материалов, заделов незавершенного производ­ства, запасов готовой продукции на складе и товаров в днях;

г) нормативы распределения чистой прибыли на потребление, накопление и в резервные фонды;

д) норматив отчислений в ремонтный фонд (в процентах от сред­негодовой стоимости основных фондов); и др.

Нормативный метод планирования — самый простой и доступный. Зная норматив и объемный показатель, можно легко вычислить пла­нируемый финансовый показатель. В связи с этим актуальной про­блемой управления финансами предприятий является разработка экономически обоснованных норм и нормативов для формирования и использования денежных ресурсов и организации контроля за их соблюдением каждым структурным подразделением предприятия.

Содержание балансового метода планирования финансовых по­казателей состоит в том, что через баланс увязываются имеющиеся в наличии финансовые ресурсы и фактическая потребность в них. Ба­лансовый метод применяется при прогнозе поступлений и выплат из денежных фондов (потребления и накопления), квартального плана доходов и расходов, платежного календаря и др. Например, балансо­вая увязка по денежным фондам имеет следующий вид:

О_нп + П = Р + О_кп,

где О_нп — остаток средств фонда на начало расчетного периода; П — поступление средств в фонды; Р — расходование средств фонда; О_кп — остаток средств фонда на конец расчетного периода (квартала, года).

Содержание метода оптимизации плановых решений сводится к составлению нескольких вариантов плановых расчетов, чтобы выб­рать из них оптимальный по различным критериям выбора (макси­мум прибыли, продаж, минимум затрат и т.п.).

Экономико-математическое моделирование в финансовом плани­ровании позволяет определить количественное выражение взаимо­связей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Данная взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное матема­тическое описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таб­лиц и др.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может базироваться на функциональной или корре­ляционной связи. Экономико-математическое моделирование позво­ляет перейти к многовариантным расчетам финансовых показателей. Для составления финансовых планов используются следующие информационные источники:

• маркетинговые исследования, договоры (контракты), заключа­емые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

• результаты анализа бухгалтерской отчетности (формы № 1,2,4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

• прогнозные расчеты по реализации продукции потребителями или планы сбыта ее исходя из заказов, прогнозов спроса на нее, уров­ня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры. На основе показателей объема продаж рассчитываются объем производ­ства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность, изме­нения остатков на складах и иные показатели;

• экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, ставки отчислений в государственные социальные фонды, учетная ставка банковского процента, минималь­ная месячная оплата труда и т.д.);

• утвержденная учетная политика;

• стандарты форм организации по всем составляющим финансо­вого плана.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансо­во-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Система финансовых планов (бюджетов) компаний обычно вклю­чает;

1) прогноз баланса активов и пассивов;

2) прогноз отчета о прибылях и убытках;

3) прогноз отчета о движении денежных средств;

4) прогноз ключевых финансовых показателей (объема продаж, издержек производства и обращения, прибыли и т.д.);

5) долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценка инве­стиционных проектов;

6) долговременную стратегию финансирования компании. Процесс финансового планирования включает ряд этапов:

— анализ финансовых показателей фирмы в предыдущем перио­де на базе бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, от­чета о движении денежных средств;

— разработка долгосрочных целевых ориентиров (объема продаж, прибыли, рентабельности, капитальных вложений, слияния и погло­щения, диверсификации капитала);

— долгосрочное планирование;

— краткосрочное планирование;

— практическое внедрение планов и контроль за их выполнением.

Финансовое планирование с использованием системы бюдже­тирования призвано обеспечить устойчивость производственно-коммерческой деятельности организации. Данная система включает комплекс бюджетного планирования структурных подразделений предприятия, а также свободный (консолидированный) бюджет (ма­стер-бюджет) в целом. Б систему бюджетного планирования входят процессы формирования бюджетов, ответственность за формирова­ние и использование средств бюджетов, процессы согласования, ут­верждения и контроля исполнения бюджетов.

Основные преимущества бюджетного планирования по сравне­нию с традиционным подходом в том, что:

1) помесячное составление бюджетов структурных подразделе­ний обеспечивает более достоверные показатели объемов и структу­ры доходов и расходов;

2) в рамках утвержденных месячных бюджетов подразделениям предприятия предоставляется большая самостоятельность в расходо­вании средств на оплату труда;

3) система бюджетирования позволяет существенно снизить зат­раты и создает условия для эффективного их контроля.

В основе процесса бюджетирования лежит бюджет. Следует отме­тить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана организации всегда составляет сводный бюджет. Бюджет — это количественное выражение централизованно устанав­ливаемых показателей плана организации на определенный период. В то же время существует широкая трактовка понятия «бюджет»:

• смета хозяйственных затрат. Это самая распространенная задача бюджетирования, поскольку все предприятия производят расходы по обеспечению своей деятельности. Бюджетирование хозяйственных зат­рат позволяет находить резервы для экономии этих средств.

• бюджет бизнес-деятельности. Вторая по распространенности задача. В действительности это так, несмотря на то что с точки зре­ния ведения бизнеса она является более важной, чем бюджетирова­ние хозяйственных расходов. Для ее внедрения необходимо решить целый комплекс вопросов о методах планирования и учета доходов и расходов бизнес-деятельности в разрезе подразделений и бизнес-процессов предприятия;

• бюджет проекта. Как правило, бюджет проекта ведется по от­дельной технологии, отличной от общей технологии бюджетирова­ния;

• корпоративный бюджет многофилиальной организации неред­ко рассматривается как отдельная задача, в которой на первое место по прилагаемым организационным усилиям выходит обеспечение согласованной работы большой группы организаций;

• планирование ликвидности и управление финансовыми ресур­сами. Эта задача не относится к бюджетированию, поскольку погло­щается задачами основной бизнес-деятельности. Однако в организа­циях в силу ограниченности применения ими финансовых инстру­ментов эта задача традиционно входит в бюджетирование.

Определяющие характеристики бюджета организации — форма­лизация (количественное выражение), централизация и сквозной характер (системность).

Количественное выражение означает, что бюджет — это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показате­лей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприя­тий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охва­тывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управ­ления (директивные) показатели для отдельных подразделений (цен­тров ответственности).

Сквозной характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственно­сти в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. В итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразде­лений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности уста­навливаются исходя из критерия максимизации конечных финансо­вых результатов организации в целом, а не повышения эффективно­сти данного отдельного сегмента.

Важнейшая цель бюджетного планирования — составление основ­ного бюджета. Он является стоимостным, количественно определен­ным выражением маркетинговых и производственных планов, необ­ходимых для достижения поставленных целей. Когда организация не имеет основного бюджета, она теряет часть своих доходов, так как не знает предполагаемых объемов продаж, своих покупателей, рынков сбыта продукции и т.д.

В связи с этим первый шаг для бюджетирования, по мнению спе­циалистов и практиков, — внедрение нескольких актуальных для компании операционных бюджетов, которые отражают количественные показатели производственно-сбытовой деятельности. Причем опера­ционный бюджет складывается из такого числа подбюджетов, кото­рые необходимы менеджменту компании. Следом или одновремен­но надо внедрять бюджет движения денежных средств. Во-первых, потому, что он позволяет наладить контроль над платежеспособнос­тью и нужен для текущей финансовой устойчивости компании. Во-вторых, этот бюджет наиболее локален, для него нужен минимум внешней информации. Он позволяет финансовому менеджеру оце­нить будущие притоки и оттоки денежных средств за определенный период, поддерживать остатки денежных средств на оптимальном уровне и избегать избытка денежных средств и их дефицита.

Бюджет движения денежных средств состоит обычно из четырех основных разделов;

1) раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от кли­ентов и другие статьи поступления денежных средств;

2) раздел расходов денежных средств, отражающий все виды от­токов денежных средств на предстоящий период;

3) раздел избытка или дефицита денежных средств — разница между поступлением и расходованием денежных средств;

4) финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи за­емных средств и погашения задолженности на предстоящий период.

Второй шаг — бюджет доходов и расходов — позволяет управлять таким важнейшим финансовым результатом деятельности, как при­быль. С его помощью организация может проводить налоговое пла­нирование и давать оценку результатам всей финансово-хозяйствен­ной деятельности.

Третий шаг — бюджет по балансовому листу. Этот бюджет более стратегический, характеризует обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов. Позволяет финансовому менеджеру оценить, как будет выглядеть финансовое положение ком­пании по прошествии соответствующего периода. При этом прогноз­ный баланс позволяет:

— выявить возможные неблагоприятные для компании финансо­вые последствия решений, принимаемых на предстоящий период;

— проверить математическую правильность других расчетов;

— рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиций требований финансового рынка;

— структурно выделить будущие финансовые источники и обяза­тельства.

Таким образом, процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части: первая — подготовка операционно­го бюджета, вторая — подготовка финансового бюджета. Операцион­ный бюджет состоит: из бюджета продаж, бюджета производства, бюджета производственных запасов, бюджета прямых затрат на ма­териалы, бюджета произвольных накладных расходов, бюджета пря­мых затрат на оплату труда, бюджета коммерческих расходов, бюд­жета управленческих расходов, отчета о прибылях и убытках. Финан­совый бюджет состоит из инвестиционного бюджета, кассового бюджета, балансового отчета. Эти плановые документы являются обя­зательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов слу­жат операционные бюджеты предприятия.

Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализи­роваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлени­ям деятельности. При этом излишней детализации быть не должно — данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, суще­ственно влияющих на финансово-экономическое состояние органи­зации. Процесс формирования комплексного бюджета организации упрощенно показан на рис. 14.4 (чтобы не усложнять схему, приво­дится только общая последовательность формирования бюджетов).

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные ста­дии повторяются несколько раз, по мере того как бюджет уточняет­ся, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу «снизу вверх») или реальными возможностя­ми и потребностями исполнителей (для бюджета «сверху вниз»).

Имея завершенную систему бюджетирования и постоянно ее под­держивая, организация существенно улучшает свои финансовые позиции, получая определенные преимущества в области обеспече­ния инвестиционной привлекательности, кредитоспособности, сни­жения финансовых рисков и создания условий, обеспечивающих прозрачность деятельности фирмы. Огромное преимущество органи­зация получает и для реализации внутрифирменного контроля и внешнего аудита.

Внутрифирменный финансовый контроль представляет собой спе­цифическую область управления финансами и является необходи­мым

условием обеспечения деятельности хозяйствующих субъектов. Контроль опосредует все стадии индивидуального кругооборота фон­дов, начиная с авансирования средств в производственные запасы и заканчивая процессом реализации готовой продукции и поступлени­ем выручки на счета в банках. Внутрифирменный финансовый конт­роль как составная часть финансового контроля представляет собой организуемый в системе управления хозяйствующим субъектом процесс проверки исполнения реализации всех принимаемых управлен­ческих решений в области хозяйственной и финансовой деятельно­сти с целью реализации собственной финансовой политики и оцен­ки ее эффективности.

В экономической литературе внутрифирменный контроль часто неправомерно отождествляют с аудитом и контроллингом. Под ауди­том обычно понимается независимая ежегодная проверка бухгалтер­ской отчетности компании, проводимая в интересах ее акционеров. На самом деле аудит гораздо шире, чем только проверка бухгалтер­ской отчетности. Внутренний же аудит представляет собой функцию управления, позволяющий определить отклонения от утвержденных планов, норм и стандартов. Контроллинг представляет собой систе­му информационного обеспечения и контроля с целью концентрации действий на развитии наиболее приоритетных направлениях деятель­ности, выявлении отклонений и принятии оперативных управленчес­ких решений.

Организационная структура внутрифирменного контроля созда­ется по линейному или функциональному принципам. Она может так­же сочетать в себе оба этих принципа.

Выделяют следующие фундаментальные принципы внутрифир­менного финансового контроля.

1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими компании распределяется таким образом, чтобы никто не нес ответ­ственности за операцию в целом. Таким образом, разрешающее опе­рацию лицо не несет ответственности за участвующие в ней активы и за регистрацию данной операции.

2. Разрешение и одобрение. Этот принцип заключается в том, что все операции должны быть одобрены главным финансовым менедже­ром с ориентацией на те объемы денежных средств, на отпуск кото­рых он имеет полномочия. Работа каждого лица проверяется другим лицом без какого-либо дублирования. В АО работа правления прове­ряется советом директоров и ревизионной комиссией. Физический контроль заключается в праве доступа проверяющего к активам и документам компании. Чтобы эффективно управлять процессом кон­троля, руководство должно составить план его организации. Послед­ний должен содержать четкие инструкции, нрава и обязанности раз­личных уполномоченных лиц, чтобы исключить бесполезное дубли­рование их работы.

3. Важность свидетельства. Основная часть системы контроля -свидетельство выполнения работы, заверенное подписью контроле­ра. Должностное лицо, которое проверяет работу контролера, также должно

поставить свою подпись, подтверждающую, что работа вы

полнена качественно. Без таких свидетельств невозможно опреде­лить, что система контроля работает в заданном режиме.

4. Ограничения системы контроля. Система контроля зависит от тех, кто проверяет, а им свойственны такие качества, как недостаточ­ность компетенции, усталость и недопонимание истинного содержа­ния хозяйственной операции. Более того, многие системы контроля становятся неэффективными, если возникает сговор между служащи­ми. В связи с этим даже самые лучшие системы контроля не защище­ны от неудач, хотя риск таких неудач понижается при привлечении к контролю высококвалифицированных специалистов, четком соблю­дении внутрифирменных стандартов контроля Для снижения риска неудовлетворительной работы проверяющих руководство обязано регулярно контролировать качество их работы, точность выявления слабых мест и своевременность исправления ошибок. Важным кри­терием работы является снижение потенциальных убытков.

К основный элементам системы внутрифирменного финансового контроля относятся:

• объекты контроля — система экономических денежных отноше­ний, возникающих в процессе формирования и использования фи­нансовых ресурсов в форме главным образом денежных потоков, фондов и средств;

• субъекты контроля — хозяйствующий субъект, его структурные подразделения и экономические службы.

• предметы контроля — бюджеты (планы) хозяйствующего субъек­та и его структурных подразделений; отдельные показатели, содержа­щиеся в первичной, статистической, налоговой и других видах инфор­мации (издержки, прибыль, выручка, рентабельность, лимиты фонда оплаты труда, нормы расхода сырья, материалов и энергии, цены, первичные документы, подтверждающие факт хозяйственной опера­ции);

• технология контроля бюджетов - осуществление процедур, не­обходимых для определения отклонения фактических от плановых показателей в абсолютных суммах и в относительном выражении.

Основной предмет финансового контроля — финансовые показа­тели бюджетов (планов) хозяйствующего субъекта. Для осуществле­ния контроля за исполнением бюджетов хозяйствующих субъектов Минэкономразвития России рекомендует использовать двухуровне­вую систему. Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов (планов) структурных подразделений. Такой контроль осуществля­ют руководители подразделений. Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов (планов) всех структурных подразделений (включая контроль по эмитентам затрат). Его проводят финансово-экономические службы и бухгалтерия.

В процессе проведения контроля устанавливаются состав и струк­тура имущества хозяйствующего субъекта, источники образования собственного капитала, его реальные и финансовые вложения, ана­лизируются связи с поставщиками и покупателями, определяются объемы и источники привлеченных средств, оцениваются объемы выручки от реализации (продаж) и величина прибыли, устанавлива­ются доля чистой прибыли и величина налоговой нагрузки. При про­ведении контроля следует учитывать влияние таких факторов хозяй­ствования и управления, как эффективность применяемых методов планирования, достоверность бухгалтерской отчетности, использо­вание методов учета (учетной политики), уровень диверсификации предприятий-конкурентов, статичность применяемых коэффициен­тов и др.

Формирование надежной и гибкой системы внутрифирменного контроля в системе управления финансами хозяйствующих субъек­тов, направленной на решение проблем бюджетной, кредитной, ин­вестиционной, амортизационной и налоговой политики, позволит значительно ускорить их реорганизацию применительно к рыночным условиям хозяйствования. Создание такой системы требует тесного взаимодействия производственных, сбытовых, маркетинговых, эко­номических и других служб предприятий для обеспечения их финан­совой устойчивости и повышения уровня доходности.

* * *

Более детально со всеми аспектами финансовой деятельности организации вы можете ознакомиться в соответствующих специаль­ных курсах: «Финансы предприятий» и «Финансовый менеджмент». Вместе с тем в настоящем учебнике в гл. 15 будут представлены не­которые теории финансового менеджмента, его задачи и модели при­нятия финансовых решений.

© Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение финансов хозяйствующих субъектов.

2. Назовите различия между государственными финансами и финан­сами хозяйствующих субъектов.

3. Какие финансовые ресурсы и за счет каких источников образуются в организации?

4. Перечислите основные принципы организации финансов хозяйству­ющих субъектов.

5. Какое влияние на организацию финансов оказывает отраслевая при­надлежность организации?

6. Назовите основные организационно-правовые формы предприятий.

7. Какие преимущества в управлении финансами дают ООО?

8. В чем состоят особенности управления финансами в ОАО?

9. Дайте определение правового статуса НКО и цели их создания.

10. В чем заключаются общие особенности финансов НКО?

11. Перечислите виды НКО.

12. Приведите определение термина «инвестиции».

13. Раскройте содержание понятия «инвестиционный процесс».

14. Какие затраты включают в состав капитальных вложений?

15. Какие факторы влияют на объем инвестиций предприятий?

16. Дайте определение инвестиционного портфеля предприятия.

17. Что такое финансовое планирование?

18. Охарактеризуйте систему финансовых планов организации.

19. Какие элементы входят в состав бюджетного планирования?

20. Перечислите основные принципы внутрифирменного финансового контроля.

21. Раскройте важнейшие методы, применяемые во внутрифирменном финансовом контроле.