4.9. Раздел «Конкуренция на рынках сбыта».

Прежде всего, необходимо определить всех конкурентов, выделить основных по географии присутствия и по производимым товарам и услугам. После определения основных конкурентов предприниматель приступает к анализу своих и их сильных и слабых сторон. Здесь, как правило, применяется метод «анализ ситуации предприятия» (анализ SWOT).

Можно составить таблицу для проведения анализа конкурентов по ряду критериев или факторов с помощью экспертной оценки. Каждый фактор в таблице должен получить оценку от 0 (наиболее слабые позиции по данному фактору конкурентоспособности) до 10 баллов (доми­нирующие позиции на рынке) как для рассматриваемой фирмы, так и для ее основных конкурентов. Оценки проставляются в каж­дом из столбцов таблицы, а затем суммируются. В таблицу вносится среднее значение оценки. Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каж­дой фирме. При их сравнении необходимо помнить, что расхож­дение сумм более чем на 20% в меньшую сторону по сравнению с конкурентами подчеркивает достаточно тяжелое положение фирмы с точки зрения конкурентоспособности, а более 40% гово­рит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо коренного изменения стратегии.

Проводя анализ конкурентов, предприниматель должен всеми силами удерживаться от самой серьезной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности. Казалось бы, какой смысл хвалить продукцию конкурентов в собственном бизнес-плане с риском вызвать сомнения у банка или инвесторов в успехе своих планов на этом рынке? Многие считают, что лучше о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реаль­ные или мнимые слабости конкурентов.

Однако поддаваться этому соблазну не стоит. Если предприни­матель хочет утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего должна быть собственная репутация.

Возможно, предпринимателю удастся ввести в заблуждение будущих инвесторов и получить от них деньги. Вероятно, это и сойдет ему с рук, и инвесторы не будут разбираться, почему их средства были использованы столь неудачно. В противном случае за предпринимателем может закрепиться репутация некомпетент­ного бизнесмена или злостного обманщика. Тогда получить кре­диты или инвестиции, без которых обычно не может обойтись никакое растущее дело, будет для него гораздо сложнее, а главное — намного дороже. Не надо забывать, что первый принцип денежного рынка очень прост — чем рискованнее вложение, тем выше процентная ставка кредита.

Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно честно. Но не нужно бояться их, а следует найти те пробелы или слабые места в их стратегии или качественных характеристиках товара, которые откроют для предпринимателя реальный шанс добиться успеха.

При этом, предприниматель для борьбы с деловыми соперниками может выбрать курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или многофункционального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным обслуживанием).

Очень полезным для предпринимателей может быть концепция конкурентной стратегии, предложенная американским ученым Портером. Он выделял пять движущих сил конкуренции на рынке:

• существующие конкуренты внутри отрасли (внутриотраслевая конкуренция);

• потенциально новые конкуренты;

• угроза со стороны продуктов-заменителей;

• сильная позиция поставщиков;

• сильная позиция покупателей.

Для получения прибыли выше средней фирма должна иметь более сильную позицию по отношению к этим конкурирующим силам. Основные элементы фирмы для построения сильной пози­ции — это затраты, незаменимость товара для покупателя и объем освоения рынка.

На основании этого подхода Портер предложил следующую матрицу конкуренции.

Большинство стратегий можно сформировать, взяв за основу одну из следующих типовых стратегий:

1. Лидерство в области контроля затрат.

Стратегия этого типа базируется на снижении соб­ственных затрат по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контролирования всех статей затрат или регулиро­вания размера фирмы и объема выпускаемой продукции. При более низких затратах фирма в состоянии достичь приемлемого уровня прибылей, хотя цена у нее ниже, чем у конкурентов. Те же низкие цены могут быть своего рода барьером для появления новых кон­курентов. Низкие затраты дают преимущество по отношению к поставщикам, так как повышение ими цен меньше, чем других, задевает лидера по затратам. При появлении продуктов-замени­телей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем конкуренты. Эта стратегия хороша для фирм, имеющих большую долю рын­ка или другие преимущества, например доступ к дешевому сырью.

2. Дифференцирование.

Эта стратегия направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, превосходящие по своим качествам в глазах покупателей конкурирующие товары. В этом случае можно уста­новить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль.

Преимущества стратегии дифференцирования:

• покупатели приобретают только товары с маркой данной фирмы, поэтому чувствительность по отношению к цене товара снижается, что дает фирме преимущество даже перед конкурентами, имеющими более низкие затраты;

• доверие покупателей к определенному товару и его незаме­нимость создают высокие «входные барьеры» при внедрении на рынок потенциальных конкурентов;

• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

• уникальность товара ослабляет влияние крупных клиентов на его цену;

• высокое доверие к товару дает фирме защиту и против това­ров-заменителей.

3. Фокусирование.

Эта стратегия ориентирует фирму на какую-то избранную группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента товаров, или на определенный сегмент рынка, например на спе­цифический географический рынок. Основная идея заключается в достижении лидерства в выбранном фокусе по затратам, диффе­ренциации или том и другом вместе. Основная мысль всех этих стратегий заключается в следующем: сконцентрируйтесь на том, что у вас хорошо получается, и не пытайтесь действовать на всех фронтах.