39. Сущность, содержание, правовые основы антикризисного управления организацией.

При управлении всегда возможна ситуация опасности, кризиса.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной.

Наиболее верным можно считать системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является следующее определение антикризисного управления:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Необходимость антикризисного управления заключается в том, чтобы преодолеть возникший кризис либо с помощью мер смягчить послед­ствия данного явления. Это главная задача че­ловека и предприятия. Для ее осуществления необходимо прибегать к основным механизмам антикризисного управления, тем самым обес­печив себе защиту. Механизм по предотвраще­нию кризиса должен постоянно совершенство­ваться.

Смысл антикризисного управления вы­ражается в следующем:

1) любой кризис можно предвидеть, ожидать или вызвать;

2) кризис можно ускорить, отодвинуть или предотвратить;

3) к кризисному положению можно подготовиться;

4) любой кризис можно смягчить;

5) для управления кризисом используют ранее приготовленные подходы и меры;

6) кризисная ситуация может выйти из-под конт­роля.

Кризисы различны по своему происхожде­нию, поэтому меры по их предотвращению тоже различны. Все системы по предотвращению этого явления отражены в процессах и механиз­мах управления. Однако не все разработанные средства оказывают ожидаемый эффект в кри­зисной ситуации.

Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

В тех случаях, когда предприятие неспособно осуществить финансовое обеспечение своей деятельности и расплатиться по своим обязательствам, состояние его может расцениваться как кризисное, при котором наступление банкротства представляется весьма вероятным. Выход из такого состояния требует разработки и осуществления системы антикризисных мер управления.

Разработка мер антикризисного управления включает:

- анализ внешней среды и внутреннего потенциала, конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования своего финансового состояния;

- предварительную диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

- комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления, в процессе которого определяются масштабы кризисного состояния предприятия, исследуются факторы, которые обусловили кризисное развитие предприятия, и формируются цели вывода предприятия из этого состояния. Естественно, что цели должны быть адекватны масштабам предприятия. Итогом этих процедур является разработка бизнес-плана оздоровления предприятия, в котором определяют действенные внутренние механизмы финансовой стабилизации и эффективные формы санации предприятия. Мероприятия по санации могут проводиться самим предприятием как до наступления процедуры банкротства, так и во время такой процедуры.

При проведении анализа и дальнейшего наблюдения за текущей финансовой деятельностью предприятия основными объектами оценки являются:

- чистый денежный поток (определяются его общая сумма и сумма, полученная в ходе операционной деятельности, которые затем сопоставляются с суммами текущих обязательств и потребностью в инвестициях);

- динамика и структура активов предприятия (определяется соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия, оценивается эффективность их использования на основе финансовых коэффициентов);

- структура капитала предприятия (определяется соотношение собственного и заемного капитала, рассчитывается цена капитала);

- состав финансовых обязательств, их ранжирование по срочности погашения (определяют суммы долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств, суммы финансового и товарного кредита, внутренней кредиторской задолженности; рассчитывают коэффициенты, характеризующие соотношение этих показателей: коэффициент соотношения долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств, коэффициент соотношения привлеченного финансового и товарного кредита, коэффициент неотложных финансовых обязательств в общей их сумме, период обращения кредиторской задолженности);

- текущие затраты предприятия, динамика выручки и прибыли (определяется соотношение постоянных и переменных затрат, общего уровня затрат и выручки; рассчитывается уровень операционного рычага);

- риск (определяется уровень концентрации финансовых операций в зонах повышенного риска);

- рыночная стоимость предприятия (определяется на основе коэффициента капитализации прибыли).

На основе результатов перечисленных расчетов определяются мероприятия по восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия. В качестве традиционных мероприятий можно назвать:

1. Ускорение ликвидности оборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет:

- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- ускорения инкассации дебиторской задолженности;

- снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

- увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

- снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и др.

2. Ускорение частичного реинвестирования внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет:

- реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

- проведения операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

- ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

- аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.

3. Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет:

- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом части их в долгосрочные;

- увеличения периода предоставляемого товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и др.

Цель этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны: рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность регулирующего законодательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы.

2. Рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; нестабильность валютного рынка; рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы: политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие: высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффективный финансовый менеджмент; плохое управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные: необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные: низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Правовые основы антикризисного управления

Нормативно-правовой базой антикризисного управления являются Гражданский, Трудовой кодексы РФ и за­коны: Федеральный закон от 26 октября 2002 г № 127-ФЗ «О несостоятельно­сти (банкротстве)», Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ (ред. от 30.11.2011) «Об акционерных обществах», Закон РФ от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», и т.д. Каждый Закон ориен­тируется и направлен на определенный аспект деятельности организации.