Дивизиональная организация.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих. стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.