8.2. Становление и развитие мировых аудиторско-консалтинговых компаний и особенности их деятельности в России

Первые профессиональные фирмы по управленческому консалтингу начали возникать в мире сравнительно недавно – в 1920-е гг. Реальное становление отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса произошло только в 1950-е гг., но с тех пор она развивается необычайно быстрыми темпами. Оценка масштабов и динамики развития мировой консалтинговой индустрии является достаточно сложным делом, поскольку границы данной деятельности трудно поддаются определению.

Эволюция подходов к определению рамок этого бизнеса сталкивается со значительными изменениями, периодически происходящими в рядах его основных участников. Самому узкому определению управленческого консалтинга соответствует только деятельность «МакКинси» и ее конкурентов по стратегическому консультированию, таких как «Бэйн», «Бостон консалтинг групп» и ряд других (в данную группу часто относят и старейшую консультационную фирму «Артур Д. Литтл», хотя стратегический консалтинг – не единственная сфера ее деятельности). С направления, охватывающего решение классических проблем стратегического менеджмента, включая разработку различных аспектов корпоративной стратегии, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных преобразований, по сути дела, и начиналось формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии.

В России стремительное становление и рост аудиторского и консультационного бизнеса были во многом связаны с развертыванием массовой приватизации, а затем – с созданием институциональной инфраструктуры рынка и постприватизационной реструктуризацией предприятий.

В России 1991 – 1995 гг. аудиторские услуги стали остро необходимы предприятиям, в том числе и малым, вновь создаваемым после приватизации, которые не обладали достаточным опытом постановки и ведения бухгалтерского учета, методология которого в тот период находилась в стадии реформирования. Позже, согласно требованиям Закона предприятиям и организациям, обязанным проходить аудит (банки, АО и т.д.) понадобились услуги аудиторских компаний для подтверждения отчетов, которые освещались в СМИ. Одновременно необходимы были консультации, по быстро меняющемуся российскому финансовому, банковскому, бухгалтерскому и налоговому законодательствам, выходу из кризиса, регулированию состояния банкротства и т.д., что привело к необходимости консультирования в области не только бухгалтерского учета, но и финансового менеджмента. И хотя оценки характера влияния профессиональных консультантов на процессы рыночной трансформации в российской экономике со стороны отечественных и зарубежных специалистов весьма различны (а порой диаметрально противоположны), сам существенный уровень этого влияния на финансовую среду предпринимательства очень велик.

В России рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфическим образом. До развертывания рыночных реформ профессии управленческого консультанта просто не существовало. В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не могло быть места. С началом процессов рыночной трансформации и перемещения «центра тяжести» принятия хозяйственных решений на уровень предприятий ситуация резко меняется. Хозяйственные руководители, оказавшиеся в совершенно незнакомой для них экономической среде, столкнулись с таким массивом новых проблем, что сразу стали «источником» огромного потенциального спроса на управленческое консультирование. Однако для того чтобы этот потенциальный спрос начал превращаться в реальный (платежеспособный), потребовались годы. Между тем большинство лидеров мирового консалтинга пришли в Россию практически одновременно в самом начале 1990-х гг.

Первоначальным мотивом прихода было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нужда­лись в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Но очень скоро подавляющая часть поступлений от консалтинговых услуг стала обеспечиваться за счет выполнения многочисленных программ технической помощи, поступавшей в Россию как на двусторонней межправительственной основе, так и по линии ряда международных организаций. Вплоть до 1996 – 1997 гг. доходы от технической помощи достигали 4/5 и выше консалтинговой выручки российских подразделений фирм «большой пятерки».

Доминирование подобного рода некоммерческих (финансируемых из тех или иных бюджетных источников) проектов явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг. Значительная часть этих проектов была направлена на институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений (включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка, создание механизмов поддержки малого бизнеса). Однако другая их часть, связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией предприятий, позволила немалому числу российских компаний получить временный практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли. И целый ряд российских хозяйственных руководителей сумели весьма успешно этим воспользоваться.

Еще одной важнейшей особенностью стартового периода развития российского рынка управленческого консультирования явилось полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм, которые не встретили никакой местной конкуренции. В отсутствии самой профессии консультантов по управлению многие лидеры мирового консалтинга были вынуждены изменить способ вхождения на национальный рынок, который обычно сводился к поглощению одной из крупнейших местных компаний и включению ее после определенного подготовительного периода в международную партнерскую сеть. Таких компаний в России в начале 1990-х гг. просто не было, и международные консалтинговые фирмы пошли по пути создания новых полностью подконтрольных филиалов «по образу и подобию» своих подразделений, действующих в развитых странах.

Специфика формирования консалтинговой индустрии в России (фактически на базе прямых инвестиций лидеров мирового консалтинга), с одной стороны, обеспечила изначальное распространение передовых методов организации и стандартов обслуживания клиентов, а с другой стороны вызвала необходимость ориентироваться на этот высокий уровень и возникающие местные консультационные фирмы. С другой стороны, появившись первыми на рынке, иностранные компании автоматически оказались «первыми в очереди» и к наиболее перспективной и выгодной российской клиентуре, что несколько задержало начальный рост отечественных консалтинговых структур. Однако в условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов на первых порах адекватно воспринимать завышенные, с иx точки зрения, гонорары иностранных консультантов воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Уже к середине 1990-х гг. на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей.

Кризис 1998 г. оказался весьма серьезным испытанием для молодой российской консалтинговой отрасли и послужил своего рода водоразделом в ее эволюции. Он очень больно ударил по всем без исключения участникам консультационного рынка (как отечественным, так и иностранным). В условиях резко ухудшающегося финансового положения даже крупнейшие промышленные компании и банки первым делом урезали расходы на внешних консультантов. Очень слабым подспорьем здесь оказалась и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г. Однако катастрофы не произошло.

Несмотря на колоссальное сужение консалтингового рынка, он в целом сохранил свои позиции. При этом отечественные компании проявили незаурядную жизнеспособность, реагируя на ухудшение конъюнктуры значительным снижением накладных расходов (включая зарплату основного персонала) и ставок профессионального вознаграждения. Из присутствовавших на российском рынке лидеров мирового консалтинга в наибольшей степени от значительного сокращения спроса пострадали стратегические консультанты («МакКинси», «Бэйн», «Бостон консалтинг групп», «Артур Д. Литтл»), которые предпочли либо вообще закрыть свои представительства, либо свести свое присутствие к минимуму. Фирмы «большой пятерки», обладавшие значительно большими возможностями для маневра за счет менее затронутого кризисом аудиторского бизнеса, а также имевшие в своем арсенале ряд консалтинговых продуктов оперативной антикризисной направленности, пошли в основном по пути небольшого сокращения своих консалтинговых подразделений. Исключением здесь оказалась только «Делойт энд Туш», которая приняла решение о полной ликвидации отдела управленческого консультирования в рамках общей программы сокращения издержек и рационализации деятельности на рынках СНГ.

Посткризисная динамика российской консалтинговой индустрии явно свидетельствует о наступлении нового этапа в ее развитии. Впервые за все время ее существования наблюдается весьма динамичный рост отрасли на собственной внутренней основе без сколько-нибудь существенной иностранной технической помощи.

В течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, достигнув примерно 100 млн. долл. Объемы дальнейшего развития рынка нарастают стремительно и (уже в 2005 г. достигли 21 млрд. руб.²¹).

Помимо наметившегося динамичного роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран.

Во-первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения с точки зрения совокупной выручки, не делает погоды даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиций их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой.

Во-вторых, рядом с «иностранным сектором» российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно 1/3 российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами. Конечно, предполагалось, что доминирующие позиции на консалтинговом рынке России перейдут к местным фирмам, но ведь это нетипично и для большинства других национальных рынков. В подавляющем большинстве стран мира, в том числе в самых развитых, глобальные лидеры уже многие годы занимают господствующее положение в консалтинговой отрасли. Важно другое: у действующих в России промышленных компаний и банков появился реальный выбор среди большого числа местных и иностранных квалифицированных консультантов, способных обеспечить высокое качество услуг современного уровня на конкурентной основе.

В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка явно приблизилась к параметрам рынков развитых стран. Если еще в середине 1990-х гг. явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то сегодня на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационных технологий, обеспечивающих уже почти 1/2 всей выручки от управленческого консультирования только российских консалтинговых фирм. И хотя этот показатель еще не дотягивает до среднего уровня развитых стран, достигающего 2/3, колоссальный прирост по сравнению с ситуацией даже пятилетней давности (когда эта доля не превышала нескольких процентов) очевиден. При этом определяющую роль начинают играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия.

Наконец, в-четвертых, российский консалтинговый рынок приблизился к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам. Это означает, что в восприятии консалтинговых услуг у российских хозяйственных руководителей произошел важный сдвиг. Они осознали реальную ценность управленческого консультирования и готовы за него платить.

Характерно, что среднемировой уровень почасовых ставок профессионального вознаграждения консультантов по управлению сохранился практически неизменным – в пределах 100 – 500 долл. США (в зависимости от квалификации и опыта консультанта) – уже на протяжении трех десятков лет. Что касается отделений международных консалтинговых фирм, то они с самого начала ориентировались на свои среднемировые ставки, чем в немалой степени способствовали формированию нормальных ценовых пропорций на российском рынке.

Вместе с тем, несмотря на весьма быстрое приближение российского консалтингового рынка к «мировым стандартам», сохраняется и весьма серьезная его специфика. Прежде всего, это, конечно, обусловлено общим уровнем развития российской экономики. Совершенно очевидно, что в условиях слабости или незрелости целого ряда ключевых элементов рыночной системы многие «продвинутые» консалтинговые продукты остаются невостребованными. Так, современная слабость российского фондового рынка и норм корпоративного контроля не способствуют массовому спросу постановки системы управления акционерной стоимостью компании. Аналогичным образом в условиях крайней запутанности платежных отношений промышленных компаний с поставщиками (с использованием бартерно-вексельных схем) и слабости банковской системы вряд ли может получить серьезное развитие управление цепочкой снабжения на базе интернет-технологий.

В известной мере специфика современного российского консалтингового рынка связана и с незрелостью и недостаточной подготовленностью самих потребителей услуг. В частности, слабое представление о возможностях консультантов у многих потенциальных клиентов приводит к неспособности четко сформулировать задачи предполагаемых проектов и, соответственно, критерии успеха. В результате консультанты вынуждены тратить огромное время на предварительную «разработку» или своеобразное образование клиента вместо продуктивной работы по решению его проблем.

Сюда же можно отнести весьма живучие у российских клиентов представления о том, что консультант должен сделать все «под ключ» без участия самого заказчика. Между тем одно из важнейших условий эффективности управленческого консалтинга заключается как раз в активнейшем участии персонала клиента в консультационных работах, иначе полученные результаты будут либо неадекватны нуждам заказчика, либо просто не будут использованы.

Важная особенность российского консалтингового рынка, унаследованная во многом с советского времени, ‑ весьма высокая степень недоверия клиентов к внешним советникам вообще, иногда граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Причем это касается не только иностранных консультантов, но и российских. Именно такое стремление «не выносить сор из избы», очевидно, явилось главной причиной создания многими крупными российскими холдингами внутренних (кэптивных) консультационных структур, а также их повторяющихся попыток решать возникающие проблемы управления за счет переманивания к себе в штат сотрудников ведущих консалтинговых фирм. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценить ее проблемы и тем более найти оптимальное их решение без оглядки на перспективы собственного статуса. Сравнивая управленческое консультирование с врачебной профессией, один из американских патриархов науки о менеджменте П. Дракер писал, что «уже давным-давно врачи научились не заниматься лечением своих семей, не говоря уже о себе. Профессионалу, конечно, необходима приверженность делу клиента или выздоровлению пациента. Но он должен оставаться непричастным. Он сам не должен быть частью проблемы. А управленец-практик всегда является частью проблемы... Таким образом, консультант по управлению привносит в менеджмент то, что необходимо с точки зрения профессионализма: беспристрастность»²².

Наконец в ряду серьезных специфических факторов, негативно сказывающихся на развитии российского консалтинга, нельзя не назвать и широкое распространение в этой области практики организации мнимых тендеров, злоупотреблений личными связями и сомнительных выплат для получения контрактов. В таких условиях местные представительства лидеров мирового консалтинга часто оказываются «заложниками своей приверженности качеству решений и этическому ведению бизнеса»²³. Кроме того, публикуемые рейтинги аудиторско-консалтинговых групп основывались на показателях прироста выручки за год, эффективности развития компании, которая не проверялась. Многие компании просто занимались приписками, чтобы повысить свой рейтинг в борьбе за клиента и цены. В последние годы для участия в рейтинге предоставляется бухгалтерская отчетность компании и обязательно объясняются причины сверхуспехов. Как результат – снижение показателей у лидеров рейтингов на протяжении последних 3 лет почти вдвое.

По мнению специалистов, на российском рынке аудиторско-консалтин-говых услуг действует три группы фирм:

‑ компании «большой четверки»;

‑ несколько сотен российских фирм с числом специалистов свыше 30 человек;

‑ несколько тысяч небольших отечественных фирм и аудиторов-индиви-думов.

До недавнего времени существовало разделение труда, при котором российские аудиторско-консалтинговые группы, например, занимались проблемами, связанными с отечественной бухгалтерской отчетностью, а «большая четверка» готовила экспортный вариант заключений для представления мировой общественности. После принятия в России МСФО картина кардинально изменится, так как национальная специфика будет сведена к минимуму, а российские компании, имеющие международное признание, получат неоспоримое преимущество как по цене услуг, так и по качеству, что выразится в признании мировой общественностью подписи международного аудитора.

У российского рынка аудиторско-консалтинговых услуг есть важное отличие от западного. В конце 2008 года были приняты поправки в закон «Об аудиторской деятельности», которые существенным образом изменили саму аудиторскую профессию и ее внутреннюю организацию. К аудиторским компаниям теперь предъявляются новые требования. Перед российскими аудиторами стоит очень серьезная задача – адаптация отечественных аудиторских стандартов к международным. Как известно, за последние несколько лет международные стандарты аудиторской отчетности были существенным образом переработаны и дополнены. В Международные стандарты аудита (МСА) были внесены существенные изменения в связи с пересмотром концепции корпоративного внутреннего контроля. В стандартах появилась новая концепция выявления аудиторских рисков на основе анализа внутреннего контроля организаций, чью отчетность рассматривал аудитор. Эта концепция являлась особенно важной для борьбы с недостоверной финансовой отчетностью.

Стратегию российских аудиторско-консалтинговых компаний в современных условиях определяют три основных параметра. Это повышение собственной эффективности (то есть снижение затрат), движение навстречу клиентам и их нуждам (то есть разработка и предложение новых антикризисных продуктов) и снижение цен на услуги.

Аудиторско-консалтинговые структуры как таковые не могут быть прямо отнесены к финансовым институтам, однако для них характерно следующее:

во-первых, специфика их деятельности имеет непосредственное влияние на инвестиционную активность хозяйствующих субъектов посредством расчета их бизнес – проектов, обеспечения финансовой стабильности и устойчивости, снижения предпринимательских рисков;

во-вторых, разрастание рынка аудиторско-консалтинговых услуг свидетельствует о формировании в нашей стране эффективной развивающейся экономики.