Организационная структура и функциональные схемы

Исходя из указанных предпосылок, для подразделения, ориентированного на создание нововведения как элемента коммерческого товара, можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым (рис. 39).

Предлагаемая структура содержит технологические цепочки в виде центров прибыли, обслуживающих соответствующее стратегическое направление деятельности.

Рис. 39. Организационная структура корпоративного

инновационного центра

Функции высшего руководства фирмы в такой структуре заключаются в следующем:

• обеспечении адекватной реакции КИЦ на стратегические проблемы, формулировании целей и постановке задач;

• формировании стратегического набора структур, выступающих в качестве СБЕ, балансировании этим набором для достижения стратегической гибкости фирмы;

• распоряжении стратегическими ресурсами фирмы, включая перераспределение их между СБЕ;

• развитии функций и структур, обеспечивающих эффективную деятельность СБЕ;

• интеграции результатов деятельности СБЕ в корпоративных целях;

• контроле за реализацией существующего потенциала СБЕ в доходы фирмы.

Руководство ТЦ в предлагаемой структуре выполняет следующие стратегические и оперативные функции:

• поиск новых и развитие существующих рынков для нововведений, входящих в ее стратегическую зону ответственности;

• разработка стратегических планов деятельности ТЦ;

• непосредственное руководство процессом создания нововведений;

• распоряжение материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами ТЦ;

• полная ответственность за качество и сроки создания нововведения;

• обеспечение планируемых фирмой финансовых результатов от деятельности ТЦ.

Важной составляющей деятельности КИЦ является поиск новых технологических решений, находящихся за пределами областей интересов существующих ТЦ. Такая деятельность создает научно-технический задел корпорации, расширяет ее потенциальный рынок в соответствии с ресурсными возможностями. Как правило, она не приносит прямого коммерческого результата и осуществляется за счет инвестиционных вложений самой КИЦ. По известной терминологии эта деятельность должна быть отнесена к разряду “ориентированной на исследования” и выполнять функцию разработки конкретной стратегической задачи корпорации.

Организационное выполнение функции исследования и экспериментальной разработки нововведения по новому направлению следует сосредоточить в матричных подструктурах проекта.

Конкретный исследовательский проект не является центром прибыли корпорации. Его задача – исследовать новое направление, предложить новые технологические решения в качестве основы для разработки конкретного нововведения, используя при этом выделенные центром материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Результаты такой деятельности могут быть переданы руководством КИЦ в одну из действующих ТЦ для поиска конкретного рынка, создания и коммерциализации нововведения. Другим вариантом может быть организация новой технологической цепочки, в том числе и на базе матричной подструктуры проекта.

Функцию управления матричными подструктурами целесообразно возложить на высшее руководство фирмы.

Для обеспечения единства и неразрывности процесса создания и коммерциализации нововведений ресурсный потенциал КИЦ должен обладать производственными и коммерческими возможностями, в связи с чем в организационной структуре необходимо предусмотреть соответствующие подразделения. В отличие от ТЦ эти структуры не несут стратегической ответственности, однако, наряду с ними должны являться центрами прибыли.

Функция производства в КИЦ заключается в изготовлении нового продукта по разработкам исследовательских групп в качестве промышленного товара. В этой связи производство здесь отличается следующими особенностями:

• единичным характером с преобладанием опытно-экспериментальных работ;

• многономенклатурностью;

• универсальностью применяемого оборудования;

• неравномерностью загрузки мощностей по календарным периодам.

Необходимо отметить, что эти особенности влекут за собой отсутствие отработанных технологических схем, сложности при создании единой базы нормирования процессов и определения их трудо- и ресурсоемкости, трудность материально-технического обеспечения и создания нормативных запасов материалов и комплектующих, процесс подготовки производства и его инструментальное оснащение, необходимость в высокой квалификации инженерно-технического персонала, рабочих и линейных руководителей.

Для выполнения производственной функции в КИЦ нельзя применять организационные структуры, подобные тем, которые сложились на предприятиях, выпускающих серийную промышленную продукцию, где практически для каждого ее вида в составе единой технологической цепи имеется обособленный производственный потенциал. В структуре КИЦ такой потенциал является общим для всех новых изделий.

Надо особо подчеркнуть, что границы областей ответственности по ресурсам не следует устанавливать строго. Они должны быть прозрачными, оставлять возможность перемещения ресурсов от одного заказа к другому в связи с изменением установленного порядка работ, необходимостью ресурсного подкрепления процесса изготовления того или иного нового изделия.

Функциональная схема изготовления нового продукта в рамках корпорации в общем виде показана на рис. 40.

Рис. 40. Функциональная схема исследований в КИЦ

Таким образом, организационную структуру КИЦ можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков:

• управление КИЦ, осуществляющее стратегическое развитие корпорации и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы;

• блок стратегических направлений по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли;

• блок, включающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами;

• блок матричных подструктур проектов, ориентированных на исследования по созданию научно-технического задела и выполнению административных проектов (например, разработка АСУ, системы управления качеством и др.);

• блок подразделений, выполняющих функцию поддержки (обеспечения) технологических процессов, центров прибыли и проектных подструктур (финансы и бухгалтерский учет, работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры).

Внедрение новых управленческих и структурных решений должно проводится на основании расчетов эффективности внедрения, в соответствии с инновационной стратегией корпорации.