8.1. Планирование и организация производственных процессов в корпорации Планирование производственной структуры

Создание и функционирование корпораций связано с необходимостью структурной перестройки экономики и поддержки тех областей национальной экономики, которые могут способствовать экономическому росту. Эта достаточно новая для России форма организации предпринимательской деятельности может объединять промышленные предприятия, банки, торговые организации, страховые компании. Характерной особенностью корпораций является то, что они функционируют как юридически самостоятельные саморазвивающиеся организации.

Производственные процессы, действующие в рамках корпорации, как уже отмечалось, могут быть организованы в виде технологических цепочек, каждая из которых выделена в отдельный бизнес-процесс. Рассмотрим основные принципы и предпосылки создания ТЦ.

Пусть в результате инновационной деятельности КИЦ разработана некая технология производства продукции, реализация которой требует выполнения многих операций (сбор, переработка первичного сырья, изготовление конечной продукции). Корпорация, как владелец технологии, должна внедрить технологию в производство для получения конечного финансового результата в виде чистой прибыли для использования ее на выплаты дивидендов, реинвестирование в исследования, оборудование или накопление.

Возникает задача формирования производственного процесса, состоящего из последовательных операций по переделу сырья. Если технология достаточно сложна и не может быть реализована на мощностях одного предприятия либо в рамках уже действующих технологических цепочек, руководство корпорации может выделить данный производственный процесс в отдельную ТЦ, в которую будут включены предприятия, удовлетворяющие определенным требованиям, описанным ниже. Руководство корпорации назначает руководителя ТЦ, на которого возлагаются функции формирования управляющей команды и выполнения всех этапов реализации производственного процесса.

На первом этапе формирования ТЦ, необходимо определить цели их функционирования, В рамках которых реализуется процедура создания технологической цепочки, состоящая в следующем:

• определение стратегии ТЦ в рамках общей корпоративной стратегии;

• изучение новой технологии;

• подбор предприятий-исполнителей (контрагентов);

• построение организационной схемы реализации производственного процесса;

• выбор источника и привлечение финансирования;

• подбор руководителя проекта;

• контроль результатов;

• регулирующие мероприятия.

Для отбора участников технологической цепочки из числа потенциальных контрагентов руководство ТЦ, как правило, собирает и анализирует типовой набор информации об их функционировании. Такой набор может включать:

• данные о руководстве контрагента;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• финансовая отчетность за предшествующие периоды;

• состояние оборудования;

• длительность технологического цикла выпуска продукции у контрагента, которая может быть использована в рамках ТЦ;

• структура цены на продукцию, которая может быть учтена в рамках ТЦ;

• наличие связей с другими предприятиями.

На основании анализа полученной информации руководство технологической цепочки делает предварительные выводы о возможности или невозможности дальнейшего сотрудничества с потенциальным участником, если результаты предварительного анализа удовлетворительные, проводится конкурсный отбор участников. Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий технологической ценности (К_ТЦ):

,

где

Р – результат производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (например, выручка от реализации такой продукции) (ден. ед.);

З – затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (например, себестоимость) (ден. ед.);

ДТЦ – длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (дн.)

Данный критерий характеризует ежедневную эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ. Для оценки эффективности деятельности предприятий, как правило, анализируют фондоотдачу, рассматриваемую как отношение выручки от реализации за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активов.

Руководитель цепочки может провести предварительные переговоров для знакомства с руководством контрагента. После принятия положительного решения заключается договор об участии контрагента в ТЦ. Важное значение для формирования ТЦ имеют результаты комплексного экономического анализа, в том числе, финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств.

Комплексный экономический анализ деятельности контрагента завершается детальным анализом финансовой отчетности, который проводится для контроля финансовых результатов, структуры обязательств и др.

После детального анализа финансовой отчетности потенциальных участников отбирают те предприятия, участие которых в ТЦ представляется целесообразным. На основании данных, полученных от отобранных предприятий и уточненных в ходе предварительного анализа, руководство технологической цепочки осуществляет процесс проектирования, который состоит из нескольких этапов:

1. Проектирование производственной схемы.

2. Составление календарного плана проекта.

3. Проектирование схемы финансовых потоков.

4. Составление организационного плана.

5. Проектирование эффективности ТЦ.

Итоговым документом первого этапа проектирования технологической цепочки является производственная схема, примерный вид которой представлен на рис. 47.

Рис. 47. Примерный вид производственной схемы

Реализация второго этапа заканчивается разработкой календарного плана функционирования ТЦ, примерный вид которого представлен на рис. 48.

Рис. 48. Календарный план функционирования ТЦ

Проектирование схемы затрат необходимо для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации процесса функционирования ТЦ. Примерная схема затрат показана на рис. 49.

Рис. 49. Схема затрат производственного процесса

После реализации первых трех этапов разрабатывают организационный план функционирования технологической цепочки. Организационный план может иметь вид (рис. 50).

Эффективность технологической цепочки оценивается путем анализа соотношения затрат и результатов с учетом интересов участников. Оценка предстоящих затрат и результатов проводится в пределах расчетного периода, продолжительность которого ограничена сроком окупаемости.

Рис. 50. Примерный вид организационного плана ТЦ

Затраты, осуществляемые участниками проекта, подразделяются на первоначальные (капиталообразующие инвестиции), текущие и ликвидационные. В различной литературе по управлению инвестиционными проектами подробно освещаются методы оценки их эффективности.

За отбором участников, составлением организационного плана и планированием эффективности следует этап организации ТЦ. Под организацией технологической цепочки понимают комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Этап организации технологической цепочки составляет неотъемлемую часть системы корпоративного управления на уровне производственных процессов. Он заключается в следующем:

• согласование организационной схемы;

• согласование плана эффективности;

• поиск финансовых ресурсов;

• подготовка и согласование нормативных документов;

• определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

• утверждение даты начала функционирования технологической цепочки;

• подписание договоров;

• назначение управляющего по цепочке;

• получение денежных средств и начало функционирования.

Схема взаимодействия технологических цепочек в рамках корпорации

0. Как уже отмечалось, в рамках корпорации, как правило, функционирует несколько технологических цепочек, приносящих ей прибыль. В этой связи, производственный поток корпорации можно рассматривать как совокупность параллельных потоков более низкого уровня, при функционировании которых на уровне корпорации (верхнем уровне) возникает необходимость оптимального распределения финансовых и товарно-сырьевых ресурсов, повышения эффективности и контроля результатов.

0. В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают реструктурировать внутреннюю организационную схему. Суть реструктуризации состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. Современная наука выделяет семь факторов, от которых зависит эффективность деятельности корпорации (рис. 51).

0. Рис. 51. Факторы, влияющие на эффективность