1.2 Концепция системы управления, ориентированного на стоимость

Вложение средств в компанию окажется максимально выгодным лишь в том случае, если менеджеры будут объективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и делать все, чтобы она непрерывно росла. Эта задача решается с помощью новой концепции менеджмента - управление стоимостью компании.

Концепция управления, ориентированного на стоимость (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад его стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.

Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели - максимизации стоимости компании.

Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры.

В решении конкретных оперативных и ключевых специфических проблем компании, которые предстоит практически осуществлять менеджменту, следует разграничить и выделить две модели анализа деятельности компании. Первая модель - бухгалтерская, вторая - финансовая. Различия моделей анализа деятельности компании имеют принципиальный характер. Расхождения начинаются с видения выигрыша компании. Бухгалтерское видение компании основано на фактически проводимых операциях, исключает из анализа альтернативность возможных действий и практически игнорирует варианты развития. Совершенно очевидно, что к издержкам компании за рассматриваемый период в рамках такого видения относят только понесенные расходы. Ограниченность этой модели заключается в том, что принцип «фактически проведенных операций и фактических расходов» доминирует не только на этапе сбора и обработки информации в самом учете, но и в логике последующего анализа деятельности компании и принятия решений. Слабость бухгалтерской традиции анализа операций компании с точки зрения задач управления состоит в том, что в ней не предусмотрена культура оценки дополнительных альтернативных возможностей.

Концепция управления стоимостью компании основана на смене парадигмы анализа компании, выстраивании его на принципах финансовой модели, превращении этой модели в фундамент обоснования ключевых решений, на отказе от половинчатости, двойственности и непоследовательности его применения на практике [23, с.117].

Управление стоимостью компании - комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний - стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех «заинтересованных лиц». Соединяя обе стороны, выделим пять слагаемых управления стоимостью [24, c. 31-32]:

- стратегическое планирование инвестиционной стоимости

- оперативное планирование создания стоимости;

- мониторинг и управление факторами стоимости;

- система мотивации и вознаграждения, увязанная со стоимостью компании;

- система коммуникаций с инвесторами.

Первое из них - это внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования. Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации, к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии. Перестройка управленческих процессов должна начинаться с вопроса о том, где и как создается или теряется стоимость, насколько эффективно работают звенья цепочки стоимости и как результаты подразделений компании соотносятся с показателями основных конкурентов. Такой анализ не только обозначает существующие и назревающие проблемы, но и проливает свет на реальные возможности долгосрочного роста стоимости компании.

Второе слагаемое управления стоимостью компании - создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных уровнях управления, в которой будут учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. С помощью новой системы показателей менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя их влияние, то есть оценивая наиболее «чувствительные зоны стоимости», команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся альтернатив и определения приоритетов. Преимущество такого углубления стоимостного мышления - распространение этого способа видения среди сотрудников, увязывание их профессиональных задач с итоговым, интегрирующим показателем стоимости.

Третье слагаемое управления стоимостью - мониторинг факторов стоимости. Важную роль в управлении стоимостью занимает понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса [24, c.32]. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Во-вторых, именно факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Четвертое слагаемое модели управления стоимостью - создание специальной системы вознаграждения персонала. Системы поощрения и оценки результатов предназначены для того, чтобы побуждать менеджеров и других работников компании к достижению установленных целей и следить за их успехами. Оплата на основе вклада в увеличение стоимости компании - эффективное средство достижения компромисса интересов собственников и менеджеров.

Пятое слагаемое модели управления стоимостью - изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании и, прежде всего, с ее инвесторами. Чтобы сохранить и приумножить стоимость, необходимо принимать во внимание требования всех «заинтересованных сторон», а не только инвесторов или акционеров. Все обязательства можно разделить на пять направлений:

- акционеры;

- потребители;

- сотрудники;

- деловые партнеры;

- общество.

Концепция управления стоимостью как управленческая инновация сфокусирована на долгосрочных интересах собственников компании и учитывает ось конфликтов «агент-собственник». Однако возникает вопрос: не противоречит ли эта управленческая инновация интересам остальных стейкхолдеров? Существующие неоднозначные мнения можно разделить на следующие типы точек зрения.

Первый тип - радикальный негативный - отвергает возможность отсутствия конфликта между интересами владельцев компании и остальных заинтересованных групп при внедрении концепции VBM. В соответствии с этой точкой зрения, управление стоимостью компании противоречит требованиям остальных заинтересованных групп [38]. Между тем, как уже было замечено, в современном обществе необходимо достигать максимизации благосостояния всех заинтересованных групп, а не только владельцев бизнеса [39].

Второй тип - радикальный позитивный - поддерживает аргументацию сторонников контрактной теории фирмы, и применительно к рассматриваемому вопросу его можно обобщить в виде следующей цепочки рассуждений. Все участники бизнеса имеют с организацией соответствующие их интересам контракты, в которых установлены требования к организации и адекватные уровни приемлемого для каждого типа участников риска. Поэтому они не претендуют на дополнительную компенсацию, их требования к компании по сравнению с требованиями ее собственников имеют приоритетный характер. Учитывая остаточный характер самого собственника и более высокий риск, на который ему приходится идти по сравнению с другими заинтересованными группами, необходимо признать за ним право на дополнительную компенсацию после удовлетворения требований остальных заинтересованных групп.

Третий тип - компромиссный - предполагает интеграцию подхода с позиций заинтересованных лиц в концепцию управления стоимостью компании.

Реализация всех этапов VBM требует перестройки многих управленческих процессов.