2.1 Особенности бюджетного управления в транспортной компании
Системообразующей компанией, функционирующей на рынке перевозок, является ОАО «РЖД», в полном объеме осуществляющая руководство филиалами - железными дорогами и дирекциями. Каждой отраслью железнодорожного хозяйства (локомотивное хозяйство, вагонное, хозяйство пути и др.) руководит в порядке соподчиненности низших звеньев высшим соответствующий департамент ОАО «РЖД» или центральная дирекция.
Управление строится на сочетании территориального и отраслевого (производственно-технического) принципов. По территориальному принципу железнодорожная сеть делится на дороги, а по отраслевому – на департаменты, центральные дирекции, службы дорог, региональные дирекции и отраслевые структурные подразделения; по функциональному принципу – на департаменты ОАО «РЖД» и службы на дорогах, занимающиеся прогнозированием, планированием, финансированием, учетом.
К структурным подразделениям железных дорог и дирекций относятся:
станции (сортировочная, грузовая);
депо (вагонное эксплуатационное, вагонное ремонтное, локомотивное эксплуатационное, локомотиворемонтное);
дистанции (пути; сигнализации, централизации и блокировки; информатизации и связи, электроснабжения и др.).
Все структурные подразделения являются производственными, так как железнодорожный транспорт относится к отраслям материального производства, а труд транспортных рабочих – к производительному труду.
Организация, планирование и управление производственными процессами на железнодорожном транспорте регламентируются Уставом железных дорог, Правилами технической эксплуатации железных дорог, Нормативами технологических процессов, правилами и нормативами по всем видам ремонта и технического обслуживания подвижного состава и других средств транспорта.
Действующая система управления железнодорожным транспортом, позволяет объединить все структурные подразделения для решения общих стратегических задач, при этом она постоянно совершенствуется в направлении создании крупнейшего диверсифицированного транспортного холдинга.
Все структурные подразделения, выполняя конкретные производственные операции по организации перевозочного процесса, образуют единую производственно-экономическую систему, основная задача которой – обеспечить выполнение плана перевозок грузов и пассажиров и реализацию других видов деятельности.
Относительная экономическая обособленность структурных подразделений в рамках корпоративной системы управления обуславливает и обособление их затрат на выполняемые работы.
Каждое структурное подразделение планирует величину затрат, которая определяется планом перевозок и эксплуатационными и техническими условиями работы на конкретных участках железнодорожной сети. Внутрифирменный механизм финансово-экономических взаимоотношений в ОАО «РЖД» определяет общие вопросы организации финансово-экономической деятельности и управления финансами.
Финансы – экономическая категория, характеризующая как процесс образования, распределения и расходования денежных средств в компании в ходе формирования ее доходов, расходов, накоплений, так и возникающие при этом финансовые отношения.
Финансовые ресурсы – финансовые средства, формируемые в результате производственно-экономической и финансовой деятельности компании.
В состав основных источников поступления финансовых ресурсов ОАО «РЖД» входят:
по текущей (операционной) деятельности:
доходы от основных видов деятельности:
- грузовых перевозок;
- пассажирских перевозок в дальнем следовании;
- пассажирских перевозок в пригородном сообщении;
- предоставление услуг инфраструктуры;
- предоставление услуг локомотивной тяги;
- ремонт подвижного состава;
- строительство объектов инфраструктуры;
- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
- предоставление услуг социальной сферы
доходы от прочих видов деятельности:
-.ремонта подвижного состава компаний-собственников;
- сдачи подвижного состава в аренду;
- производства промышленной продукции;
- строительства;
- других видов выполняемых работ и оказываемых услуг.
доходы по финансовой деятельности включают:
доходы от размещения облигаций и других ценных бумаг краткосрочного характера ОАО «РЖД»;
доходы от продажи ранее приобретенных на срок до 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;
проценты и дивиденды по ранее приобретенным на срок до 12 месяцев акциям, облигациям и другим ценным бумагам сторонних организаций.
доходы по инвестиционной деятельности включают:
собственные средства –чистая (нераспределенная) прибыль;
привлеченные средства от размещения облигаций и других ценных бумаг долгосрочного характера (на срок более 12 мес.) ОАО «РЖД»;
долгосрочные средства (кредиты и займы);
доходы от продажи ранее приобретенных на срок более 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;
доходы от продажи земельных участков, зданий или иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов и других внеоборотных активов;
проценты и дивиденды по ранее приобретенным на срок более 12 месяцев акциям, облигациям и другим ценным бумагам сторонних организаций;
средства из федерального бюджета на финансирование инвестиционных федеральных Программ;
субсидии и субвенции из федерального, регионального и местных бюджетов на срок более 12 месяцев (компенсации расходов по пассажирским перевозкам, экономические программы развития регионов и др.).
Направления расходования финансовых ресурсов
Основными направлениями использования финансовых ресурсов ОАО «РЖД» являются:
по текущей (операционной) деятельности:
расходы по основным и прочим видам деятельности, относящиеся на издержки производства;
выплаты социального характера, не относимые на производство и реализацию продукции (перевозок, товаров, услуг), и включаемые в состав внереализационных расходов ОАО «РЖД»;
расходы по уплате налогов и сборов, штрафов и пени в бюджеты (федеральный, региональные, местные);
расходы на обслуживание кредиторской задолженности, кредитов и займов (уплату процентов и погашение основного долга);
уплата штрафных санкций по хозяйственным договорам (соглашениям);
выплаты дивидендов по акциям ОАО «РЖД»;
прочие направления расходования средств, не противоречащие законодательству и уставу ОАО «РЖД»;
по финансовой деятельности:
обслуживание облигаций и других ценных бумаг краткосрочного характера ОАО «РЖД», в т.ч. уплата процентов;
приобретение на срок до 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;
по инвестиционной деятельности:
капитальные вложения;
расходы на обслуживание облигаций и других ценных бумаг ОАО «РЖД» долгосрочного характера;
расходы на обслуживание кредиторской задолженности, кредитов и займов (уплату процентов и погашение основного долга);
приобретение на срок более 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;
приобретение земельных участков, зданий и иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов и других внеоборотных активов.
Текущее и стратегическое бюджетирование
Для обеспечения долгосрочного развития компании необходима взаимосвязь ее стратегических целей с долгосрочным и краткосрочным планированием.
Стратегической программой ОАО «РЖД» обозначены следующие стратегические цели:
увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках;
повышение производственно-экономической эффективности деятельности;
обеспечение качества процессов и безопасности перевозок;
достижение финансовой устойчивости и эффективности.
Как правило, долгосрочное планирование характеризуется периодом планирования более одного года (3-5 лет), меньшей степенью детализации показателей плана, а также решением задач инвестиционного характера для достижения поставленных целей.
Для детализации и уточнения долгосрочных планов используется система краткосрочного планирования (текущего бюджетирования). Краткосрочное планирование позволяет обеспечивать достаточную степень подробности показателей, при этом период планирования составляет один год с интервалами планирования: квартал, месяц.
Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный утоняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и «прокатывается» вперед еще на один период. При этом краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, чем долгосрочный.
Таким образом реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей, а долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и ее текущей деятельностью.
- Содержание
- Введение
- 1. Бюджетирование как управленческая технология
- Виды бюджетов
- Место бюджетирования в системе управления компанией
- Бюджетный процесс
- Планирование и контроль как основа бюджетирования
- 1.6. Уровни управления бюджетным процессом
- 2. Особенности бюджетного процесса в железнодорожной компании
- 2.1 Особенности бюджетного управления в транспортной компании
- 2.3. Особенности и методы планирования в рамках бюджетирования оао «ржд»
- 2.4. Структура сводного бюджета компании
- 2.5. Центры финансовой ответственности
- Соответствие бюджетов центрам финансовой ответственности
- 3. Управленческий учет как основа бюджетного управления
- 3.1 Классификация затрат как информационная база принятия управленческих решений. Основные признаки и методы классификации
- Классификация текущих расходов железных дорог
- 3.2 Классификация методов учета затрат. Достоинства и недостатки различных методов
- 3.3 Порядок калькуляции себестоимости в железнодорожной компании
- 4. Система операционных бюджетов железнодорожной компании
- 4.1 Сущность и принципы оперативного планирования
- 4.2. Бюджет продаж
- В разделе «Выручка, начисленная по перевозкам» отражается общая сумма начисленной филиалом выручки по перевозкам вне зависимости от места оплаты (централизованно или в филиале).
- - Предоставление услуг локомотивной тяги - выручка, начисленная от предоставления клиентам оао «ржд» услуг локомотивной тяги для осуществления перевозочной деятельности;
- 4.4. Сводный бюджет затрат
- 4.5 Бюджет капитальных вложений
- 4.6 Бюджет запасов и закупок
- Порядок планирования сводного бюджета запасов и закупок:
- 5. Организация финансового планирования. Система финансовых бюджетов
- 5.1 Сущность и принципы финансового планирования
- 5.2 Система финансовых планов компании
- 5.4 Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности
- 5.5 Разработка бюджета движения денежных средств
- 5.6 Прогнозный баланс
- Укрупненные статьи активов и пассивов
- 6. Контроль и анализ исполнения сводного бюджета компании
- 6.2 Цели и блок-схема проведения план-факт анализа
- 6.3. Анализ выполнения основных бюджетов компании
- 7. Методы планирования продаж, производства, запасов и закупок
- 7.1 Использование маржинального анализа в процессе формирования бюджетов продаж, производства, закупок
- 7.2 Планирование запасов готовой продукции
- 7.3 Планирование производственных запасов
- 7.4. Рационализация объемов незавершенного производства
- 8. Бюджетный регламент
- 8.1 Бюджетный контроллинг. График разработки бюджетов. Последовательность процедур представления, согласования и утверждения
- 8.1.1 Цель и назначение регламента формирования и контроля исполнения бюджетов
- 8.1.2 Основные термины, используемые в регламенте формирования и контроля исполнения бюджетов
- 8.1.3 Формирование целевых параметров сводных бюджетов
- 8.1.4 Формирование, согласование и утверждение плановых сводных бюджетов
- 8.2 Организация управления бюджетами. Распределение сфер ответственности и порядок взаимодействия между структурными подразделениями
- Департаменты (управления) оао «ржд», ответственные за формирование стоимостных показателей бюджетных заданий
- Филиалы, департаменты (управления) оао «ржд», участвующие в процедурах формирования и контроля исполнения сводных бюджетов
- Филиалы и отраслевые департаменты (управления) оао «ржд», участвующие в процедурах формирования и контроля исполнения показателей операционных бюджетов в разрезе хозяйств
- 8.3 Порядок разрешения конфликтов интересов. График документооборота
- Варианты решения вопросов бюджетно-учетной политики
- 8.4. Корректировка утвержденных целевых параметров сводных бюджетов на год (с соответствующей корректировкой квартальных целевых параметров)
- 9. Система материального стимулирования и учет ответственности
- 9.1 Принципы построения системы материального стимулирования в компании
- 9.2 Показатели и условия премирования для различных центров финансовой ответственности в составе компании
- Доли общих и индивидуальных показателей премирования для каждой группы работников
- Альбом бюджетных форм оао «ржд»