7.3. Стратегическое и текущее финансовое планирование на предприятиях

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации (и их изменений), ресурсов для достижения этих целей и политики, направленной на приобре­тение и использование этих ресурсов. Стратегический план со­ставляет коммерческую тайну предприятия.

Стратегический финансовый план устанавливает важней­шие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроиз­водства. Он является главной формой реализации целевых ус­тановок, стратегии инвестиций и предполагаемых денежных накоплений.

Факторы, определяющие необходимость стратегического пла­нирования, связаны с развитием научно-технического прогрес­са. Решающая роль в условиях конкуренции принадлежит но­вым технологиям и продуктам, однако в новых реалиях воз­растают неопределенность перспектив научно-технического раз­вития, финансовый риск освоения новых технологий и продук­тов. Предприятие должно сосредоточивать внимание на анали­зе окружающей среды, вырабатывая долгосрочную концепцию и стратегию своего развития, поскольку успех зависит от того, насколько оно сможет приспособиться к внешнему окружению — экономическому, научно-техническому, социальному, политическому и т.п.

Известные американские ученые У. Кинг и Д. Клиланд, рас­суждая о содержании и возможностях стратегического плани­рования в книге «Стратегическое планирование и хозяйствен­ная политика», утверждают, что корпорации должны активно формировать внешние условия хозяйствования, воздействовать на них, тем самым обеспечивая свое будущее, и приспосабли­ваться лишь к таким изменениям среды, на которые они не мо­гут оказывать существенного влияния.

В корпоративном планировании на смену теории всеобъем­лющего рационального подхода пришла теория стратегическо­го планирования. Всеобъемлющий подход предполагает разра­ботку логически завершенных, количественно определенных планов. Он требует уточнения поставленных задач и всесторон­него анализа альтернатив.

Стратегическое планирование отличают от всеобъемлющего планирования отсутствие логического конца и предпочтение, отдаваемое частным, заранее выбранным целям. Стратегичес­кое планирование ищет ответы на вопросы:

Какое влияние будет иметь данное событие?

Как мы узнаем, если это произойдет?

Какие это будет иметь последствия?

Каким будет наш следующий шаг?

Будущее рассматривается в качестве одного из факторов уп­равления. Поскольку масштабы операций, как правило, рас­ширяются, то любое решение, принятое в данный момент, бу­дет иметь как положительные, так и отрицательные послед­ствия в перспективе. Будущее скрывает в себе неопределен­ность, поскольку не может быть достоверных данных о том, что произойдет, а есть лишь предположения, оценки, более или ме­нее обоснованные выводы. Тем не менее, будущее не является чем-то не зависящим от настоящего. Корни любых предстоя­щих событий можно найти в настоящем. Это позволяет постро­ить систему контроля за развитием планируемых процессов по отклонениям от прогнозируемого состояния.

Теория стратегического планирования получила широкое применение в конце 1970-х гг. Такие гиганты американского бизнеса, как «Дюпон», «Дженерал электрик», «Ксерокс», «Бэнк оф Америка» и другие активно использовали ее концепцию в своей практике. С этой целью существенно перестроился меха­низм внутрифирменного управления: усилились плановые функ­ции высшего эшелона управляющих; была создана система постоянного обновления целей компаний в зависимости от измене­ния условий ведения бизнеса; произошла структурная реорга­низация; развернулись исследования перспектив развития.

Результатом процесса стратегического планирования явля­ется так называемая «система планов», включающая четыре вида взаимосвязанных планов:

1. основные направления развития — документ, фиксирующий стратегию достижения генеральных целей и основные направления хозяйственной деятельности;

2. перспективный план, границы которого выходят за пределы одного года. Он обычно включает планы будущего совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения реализуемой продукции. При этом учитываются финансовые возможности производства новых товаров и использования новых ресурсов;

3. краткосрочный (производственный) план, разрабатываемый обычно на один год и охватывающий в основном текущую деятельность. От перспективного плана его отличает более узкий горизонт планирования;

4. специальные планы (проекты), конкретизирующие такие цели, как создание нового оборудования, разработка новых товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений предприятия или слияния с другими фирмами и т.д. Проекты могут иметь различные временные сроки, но они узки по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование небольшого круга ресурсов.

Каждый из планов системы должен содержать механизм адаптации, позволяющий приспосабливаться к изменяющим­ся условиям, например росту или сворачиванию деятельности. Благодаря этому планы приобретают гибкость, способность координироваться, адаптироваться к событиям неопределенно­го будущего. Так, можно планировать многоцелевое использо­вание производственного оборудования, усиление существую­щих мощностей и расширение сферы деятельности предприя­тий за счет предстоящего поглощения и слияния структур корпорации.

Из содержания стратегического корпоративного планирова­ния можно сделать некоторые выводы.

♦ Стратегическое планирование ориентировано на решение широкомасштабных задач, выделение наиболее важных собы­тий, приводящих к изменению номенклатуры продукции и масштабов производства, а также на их прогнозирование и оценку возможных последствий. Оно предполагает перестрой­ку внутрифирменного управления и усиление роли планирова­ния, в том числе финансового.

• Стратегическое планирование — комплексное понятие, включающее систему взаимосвязанных планов, в том числе финансовых. Оно предусматривает четкое определение целей и задач, решаемых на разных иерархических уровнях управления.

• В основе стратегического планирования, как правило, лежит долгосрочная концепция развития, однако у него мало общего с долгосрочным планированием, которое широко применялось на предприятиях СССР и заключалось в составлении жестких унитарных планов на пять и более лет. Стратегическое планирование непосредственно влияет на «рыночное поведение» предприятия.

• В стратегическом планировании плановый горизонт ограничен не временем, а темпами развития организации и отрасли в целом. В новых, динамичных отраслях стратегические планы могут быть одно- или двухгодичными, в отраслях инфраструктуры — охватывать десятилетия.

• Финансовые разделы стратегических планов (финансовые планы) отражают финансовые аспекты воплощения в жизнь идей бизнеса — объемы привлекаемых источников и финансовые результаты от размещения и использования ресурсов.

В отрыве от производственно-технического, ценового обос­нования финансовая стратегия и финансовые планы теряют свою актуальность. Это обстоятельство подтверждает производ­ный, палеотивный характер финансов, но не влияет на возмож­ность их активного воздействия на различные виды деятельнос­ти предприятий и, соответственно, ее результаты.

Очевидно, что с переходом к рыночной экономике планы, в которых только приводятся принимаемые решения и намечае­мые действия, но не предполагается влияние на ход событий, исчерпали себя. Современные предприятия нуждаются в новых формах планирования, отвечающих рыночным особенностям и позволяющих предприятиям самостоятельно, с учетом своей специфики определять состав и содержание плановых докумен­тов, а также периодичность их составления. Изменившаяся экономическая среда обусловила появление в отечественной практике бизнес-планов, планов движения денежных средств, бюджетов.

Следует сказать, что стратегическое планирование — новое направление плановой работы, большинство отечественных предприятий пока не руководствуются им во взаимоотношениях с внешней средой и не использует как эффективный инструмент управления финансами.

В условиях экономической нестабильности и инфляционных ожиданий предприятия сталкиваются с трудностями прогнози­рования и планирования будущего. Поэтому главное внимание многие субъекты хозяйствования уделяют текущему (кратко­срочному) планированию, что подразумевает разработку:

• финансового плана основной деятельности, процедура составления которого сводится к обоснованию прибыли от реализации продукции (работ, услуг) и прочих операций и ее распределению;

• финансового плана непрофильной деятельности, для которого требуется расчет доходов и расходов, а также прибыли или убытка от этой деятельности;

• плана обеспечения ликвидности, в основе которого лежит определение резерва ликвидных средств;

• оперативных финансовых планов (платежного календаря, кассового плана);

• кредитного и валютного планов, а также налогового плана (бюджета) и др.

В развитых зарубежных странах в 1990-е гг. получила рас­пространение теория инкрементализма. Суть инкрементализма заключается в тщательном анализе альтернативных методов осуществления различных видов деятельности и альтернатив­ных источников их финансирования; развитие планируется как ряд последовательно осуществляемых мелких шагов. Сме­лые и радикальные решения не отвергаются, но их заклады­вают в план, если они подкреплены необходимыми источника­ми, фондами.

Доминирование данной теории в планировании можно объ­яснить современной экономической действительностью, харак­теризующейся недостатком денежных средств у предприятий всех организационно-правовых форм.

Теория инкрементализма наряду с теорией стратегического планирования используется в странах, имеющих мощный эко­номический и научно-технический потенциал.

Проследив эволюцию теорий планирования, можно заме­тить, что число проблем в управлении корпоративными финан­сами со временем не уменьшается.

Для отечественных предприятий актуальными остаются стратегические цели предприятия, выбор вариантов вложения средств и источников финансирования затрат, необходимость предвидеть влияние внешних факторов и стремление учиты­вать при планировании все имеющиеся возможности и случай­ности.

Проблемы финансового планирования для отечественных предприятий не теряют своей остроты. Для их решения в крат­чайшие сроки необходимо создать систему планирования, адап­тированную к условиям рынка, возродить методологические принципы планирования, более широко использовать в расче­тах показателей планов современные методики и подходы, при­нятые в международной практике.