Бюрократическая организационная структура

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером

Приведем характеристики рациональной бюрократии.

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональная организационная структура

Функциональная департаментализация (разделение) означает процесс деления организации на отдельные блоки – отделы, отделения или сектора, каждый из которых имеет свои конкретные обязанности и задачи. Функциональная организационная структура может эффективно использоваться на предприятиях, имеющих ограниченную номенклатуру продукции, стабильные внешние условия.

Для предприятий с многономенклатурным производством и часто изменяющимися внешними условиями более приемлема дивизиональная структура. При ней организация делится на элементы и блоки по видам продукции, группам покупателей или регионам. Соответственно этому выделяют продуктовую структуру, структуру, ориентированную на потребителя, региональную организационную структуру. При таких структурах управления руководство производством и сбытом передается одному руководителю, ответственному за данный тип продукции, группу покупателей или конкретный регион.

С начала 60-х годов внедряются адаптивные (или органические) структуры управления, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к быстрым изменениям внешних условий, появлению новых технологий. Адаптивные структуры включают два основных типа организаций: проектные и матричные.

Для управления крупномасштабными проектами используют временную структуру, называемую проектной организацией, предназначенную для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников различных функциональных отделов для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, члены команды возвращаются к работе в свой прежний отдел или участвуют в осуществлении нового проекта. Проектные структуры могут быть эффективны в крупных компаниях.

Для средних и мелких фирм выход может состоять в наложении проектной структуры на постоянную для данного предприятия функциональную структуру. Такую структуру называют матричной. Члены проектной группы имеют двойное подчинение: руководитель проекта и руководители тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Указывают и другие проблемы, возникающие в матричной структуре: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Поскольку сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из разных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределить в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо большей гибкости матричная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.

Особый вид организационной структуры управления связан с появлением организации типа конгломерата. Эта структура не является постоянной, установившейся и приобретает ту или иную форму в зависимости от конкретной ситуации. В одном подразделении фирмы это может быть бюрократическая функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – матричная и т.д. Руководство высшего звена несет ответственность за стратегическое планирование, координацию действий всех фирм, входящих в состав конгломерата. Сами же фирмы самостоятельно принимают оперативные решения и, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Компании они подчинены в основном в финансовых вопросах, обязаны иметь затраты и рентабельность в пределах, установленных высшим руководством для всего конгломерата.