5. Організаційна структура ризик-менеджменту банку

Діяльність з управління ризиками здійснюється через організаційну структуру. Організаційна структура підлягає пері­одичному уточненню та вдосконаленню, враховуючи зміни ситу­ації та середовища.

Процес ризик-менеджменту в банку повинен охоплювати всі його структурні рівні — від управлінського (спостережної ради та правління) до рівня, на якому безпосередньо приймаються та/або генеруються ризики.

До процесу ризик-менеджменту мають бути залучені такі функ­ціональні та структурні підрозділи банку:

- спостережна рада — у межах своїх функцій та відповідальності перед власниками банку, вкладниками/контрагентами та органами банківського нагляду;

- правління банку — у межах своїх повноважень та відповіда­льності перед спостережною радою банку, вкладниками/контр­агентами та органами банківського нагляду;

- підрозділ із ризик-менеджменту — у межах своїх функцій щодо виявлення, кількісної та якісної оцінки, контролю та моні­торингу ризиків.

- підрозділ банку з ризик-менеджменту — це структурний підрозділ банку, у якому зосереджені функції управ­ління ризиками конкретного банку. Основною вимогою до цього підрозділу є його повна незалежність (структурна та фінансова) від підрозділів банку, що безпосередньо приймають ризики (фронт-офісів), та підрозділів, які реєструють факт прийняття ри­зику і контролюють його величину (бек-офісів). Крім того, керів­никові підрозділу з ризик-менеджменту бажано мати достатньо високий статус у банку для забезпечення його незалежності від керівників інших операційних чи функціональних підрозділів;

- бек-офіси — у межах своїх функцій контролю за дотриман­ням установлених вимог;

- фронт-офіси — у межах своїх функцій прийняття банком ризиків згідно з установленими повноваженнями.

Функції всіх зазначених вище підрозділів мають бути чітко визначені та задокументовані, а банк має зробити все належне для уникнення конфлікту інтересів між ними. Задля забезпечення уникнення будь-якого конфлікту інтересів між підрозділом із ризик-менеджменту та іншими підрозділами банку (фронт- та бек-офісами), а також для комплектації цих підрозділів висококваліфікованими кадрами банкам рекомендується:

- у процесі фінансового планування виділяти в бюджеті (кош­торисі) банку витрати на утримання та забезпечення підрозділу з ризик-менеджменту окремо від витрат на утримання та забезпечення інших підрозділів банку;

- установити такий механізм оплати праці працівників підрозділу з ризик-менеджменту, який не мав би жодної залежності від рівня ризику, який бере на себе банк, або у будь-який інший спосіб не стимулював би порушення його незалежності;

- забезпечувати постійне підвищення кваліфікації працівників підрозділу.

Виходячи з особливостей побудови організаційної структури НБУ рекомендує банкам:

- створювати на рівні вищих колегіальних органів банку окремі профільні комітети;

- залучати незалежних експертів та інших спеціалістів для побудови систем внутрішнього контролю та оцінювання їх адек­ватності. Така рекомендація може бути виконана за допомогою залучення внутрішніх аудиторів банку як консультантів щодо побудови систем внутрішнього контролю, укладання угод про аутсорсинг консультаційних чи аудиторських послуг, а також че­рез залучення зовнішніх аудиторів до тестування систем внутрішнього контролю;

- залежно від обраної організаційної структури банку, а та­кож обсягу та рівня складності операцій виділяти підрозділи та проводити розподіл функцій між ними на рівні територіальних чи інших підрозділів (філій, відділень, департаментів, управлінь тощо).